martes, 15 de mayo de 2018

Ringi-Sho: Toma y Aprobación de Decisiones

Hoy hablaremos brevemente de un concepto bien difundido en las organizaciones japonesas que muchos asocian a Toyota, pero que proviene de otro ámbito. Ringi-sho (稟議書) es un proceso de toma de decisiones y aprobaciones de manera sistemática. Surgió dentro de la administración pública japonesa, marcadamente burocrática, y luego fue adoptada por organizaciones vinculadas a la manufactura. 

Si analizamos su nombre original, podemos intuir de qué se trata. Si tuviésemos que traducirlo en una sola expresión, ringi-sho podría ser un "documento de aprobación". Pero es más que eso a nivel conceptual.

Rin
(
稟) significa reportar o hacer una petición a un superior, solicitarle aprobación o revisión.
Gi (議) es debatir, discutir.
Sho (書) es un documento, un escrito, o un libro.

En otras palabras, podemos suponer que se trata de un documento que se eleva a un superior para debatir o proponer alguna cosa. Y eso es, en resumidas cuentas. Es un documento que contiene toda la información necesaria para tomar una decisión con respecto a algún cambio que se desee proponer. En general se utiliza para cambios importantes, o inversiones considerables. Ringi-sho busca resolver dos aspectos fundamentales en una decisión: el consenso de todas las partes interesadas y el compromiso por parte de quienes aprueban la propuesta. En Japón, es habitual que los superiores cuenten con un pequeño sello llamado hanko, con el que manifiestan su acuerdo o desacuerdo con la propuesta, en función de cómo lo colocan en el documento. Este hanko (判子) es único para cada persona (o empresa) y posee un importante valor simbólico, aunque legalmente también puede ser utilizado, de ser necesario. El uso del hanko se extiende a la vida cotidiana japonesa, y puede suplir a la firma, por ejemplo, en la firma de un contrato. Aunque está cayendo en desuso, sigue siendo un verdadero arte. 

El ringi-sho circula por toda la cadena de aprobación, "vuela", metafóricamente hablando. Si no hay consenso, quien lo origina debe replantear su propuesta y comenzar el ciclo de aceptación nuevamente.

El documento contiene información tal como:
  • una explicación de la situación actual, de lo que desea solucionar o mejorar; 
  • una descripción clara y concisa de las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio
  • un análisis de recursos y de ventajas y desventajas de la propuesta (costo-beneficio)

Lo suficiente para que se tomen decisiones objetivas. Guarda un especial vínculo con el Reporte A3, una herramienta visual que vimos en otra publicación, en el que con una sola hoja de papel teníamos toda la información que necesitábamos para analizar la realidad de una organización o de un proceso en particular.

Ringo-sho quizás suene demasiado estructurado o burocrático por este lado del mundo, en donde se requieren métodos algo más versátiles y abiertos. Pero no podíamos dejar de mencionarlo.




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martes, 8 de mayo de 2018

La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.
Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.






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viernes, 4 de mayo de 2018

Modelo Teian Seido de mejoras rápidas

El Modelo Teian Seido (提案制度), que puede traducirse del japonés como "sistema de sugerencias", es un sistema de propuestas de pequeñas mejoras que pueden ser implementadas relativamente rápido. Estas mejoras pueden ser sugeridas por cualquier integrante de la organización. Suelen ser sencillas, por lo que sólo requieren de la aprobación de la línea de mando.

Cada propuesta es acompañada de una pequeña prueba o demostración, que refuerza su conveniencia frente al resto de la organización.

Está claro de que existen situaciones en las que no es necesario armar un equipo de mejora, de desarrollar un proyecto específico, de asignar recursos, costos, etc. Para estos casos, existe teian seido. Propuestas concretas, sencillas y rápidas de implementar. Con impacto en el corto plazo demostrable. Es un excelente método para promover la innovación dentro de la organización. 

Cada organización puede definir su modelo de propuestas bajo la filosofía del teian seido. Dado que implica la participación del personal, es una buena manera de evaluar el desempeño de los integrantes de la organización. Se considera que quien más propone, está más involucrado en su actividad. Por lo que pueden establecerse sistemas de reconocimiento por dicha participación. Puede ser recompensa económica, o de otro tipo de condiciones. También se puede utilizar en grupos de trabajo, y se puede premiar al grupo que proponga la mejoras más interesantes durante un período definidio (por ej. un premio anual a la mejor propuesta). Un criterio para definir cuál es la mejor propuesta puede ser el ahorro en los costos, o la mejora de algún indicador clave para la organización. También puede evaluarse la originalidad, aunque esto es demasiado subjetivo, y puede dar lugar a conflictos.

Una de las maneras más habituales de implementar teian seido que poseen las organizaciones es a través de un buzón de sugerencias, que puede ser físicamente un buzón en donde quien propone coloca su idea y luego es evaluada, o un buzón electrónico. Por ejemplo, alguna casilla de mail en donde se reciban las propuestas. Esto es más conveniente en la actualidad, por supuesto.

Qué sí, y qué no en teian seido

  • Se aceptan propuestas de mejora, o innovación.
  • Se evalúan por un superior.
  • Se deben implementar en un período corto (con un máximo de tiempo preestablecido en el modelo).
  • La implementación debe ser efectiva.
  • Quien propone debe participar activamente de la prueba de implementación.
  • No puede ni debe ser anónima, ya que se debe reconocer a quien propone.
  • No es un medio para plantear quejas, para pedir cambios mejoras en las condiciones laborales (cambios de puesto, ascensos, remuneraciones).


Bien utilizada y definida, es una interesante herramienta que evita la burocracia que poseen los proyectos de mejora más complejos.



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jueves, 26 de abril de 2018

Dorian Shainin, la Red X y otras técnicas estadísticas para la resolución de problemas

Claramente influenciado por su mentor y colega Joseph Juran, el ingeniero estadounidense Dorian Shainin es considerado una de las personalidades que más aportaron al desarrollo de técnicas para la resolución de problemas en el campo de la  calidad y la industria de manufactura. La mayor parte de estas técnicas poseen origen estadístico y siguen aplicándose en la actualidad, o son punto de partida para el desarrollo de nuevos métodos. Shainin falleció en el año 2000, y durante toda su carrera asesoró a numerosas empresas líderes de diversos rubros, incluyendo desde organizaciones automotrices y fabricantes textiles, hasta organismos estatales como el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Su empresa, fundada en 1947, sigue prestando servicios de asesoría a las organizaciones en la resolución de problemas complejos (https://shainin.com/).

Durante la década del 40, Juran se encargó de aggiornar el Principio de Pareto y aplicarlo a la variación de las causas de un problema, para determinar cuáles tenían influencia realmente sobre el problema en sí. Shainin se basó en esta aplicación, y fue un poco más alla: de las múltiples causas que podían originar el problema, sólo una de ellas era la principal. A esta la denominó la “Gran X Roja” (Big Red X o, simplemente, Red X). Para la determinación de esta causa principal, Shainin planteó la utilización de métodos completamente empíricos. Como en otras oportunidades, no entraremos en profundidad en desarrollos estadísticos. Sólo mencionaremos algunas de las técnicas más difundidas de Shainin y cuál es su aplicación.


Lot Plot

Lot Plot es en realidad una técnica de muestreo, que busca evitar la necesidad de que se realice una inspección del 100% de un lote. En un lote donde se sabe que existen piezas defectuosas, la idea es aplicar esta técnica para no llegar al extremo de tener que inspeccionar pieza por pieza. Para esto se utilizan gráficas, basadas en conceptos previos del estadístico Walter A, Shewart. Con esta técnica, Shainin buscaba mayor efectividad en el proceso de inspección.

“Habla con las partes; son más listas que los ingenieros.” (Dorian Shainin)
Lot Plot - FUENTE: Wikilean

Comparación Pareada o Apareada (Paired Comparisons)

La Comparación Pareada forma parte de un conjunto de herramientas esenciales del Diseño de Experimientos (DOE) según lo define Shainin. Aquí hay históricamente una especie de rivalidad entre él y Taguchi por la efectividad de sus técnicas en esta disciplina, pero vamos a dejarlo de lado por el momento.

Para hacerlo sintético, este método consiste en tomar una muestra de igual cantidad de productos considerados conformes ("buenos") y de productos no conformes ("malos). Se deben identificar cuáles son los parámetros que se están teniendo en cuenta para esta diferenciación, y deben poder cuantificarse. Deben ser medibles. Por ejemplo, podemos hablar de la longitud de una pieza, de su dureza, del espesor, etc. A estos parámetros se los ordena de una determinada manera en función de su importancia en el resultado final (conforme-no conforme). Por cada parámetro tendremos dos valores (el "bueno" y el "malo"). Todos estos valores se listan en orden descendente o ascendente, sin importar su clasificación. En función de los cambios de malo a bueno, o de bueno a malo, se va realizando una gráfica. Luego se realiza un conteo que determina, de acuerdo al resultado, si ese parámetro es realmente causa del problema que se está analizando, o no, con una confiabilidad que depende del número de muestras tomadas (por ej, 90% para 6 muestras, 99% para 10 muestras). 


Gráficas Multi-Vari (Multi-Vari Charts)

La gráficas o cartas Multi-Vari fueron desarrolladas en realidad por Leonard Seder en la década del 50, aunque se popularizaron gracias a Shainin, quien las incluyó dentro de su conjunto de herramientas. Estas gráficas tienen como objetivo determinar las fuentes de variabilidad de un proceso, cuantificarlas e identificar las más influyentes. Para esto, se clasifican a las variaciones de tres maneras posibles, según su ocurrencia. Pueden ser:
  • Variaciones posicionales: cuando la variación aparece dentro de lote, entre máquinas, entre operadores, entre plantas, etc.
  • Variaciones cíclicas: cuando la variación se produce entre lotes de piezas. 
  • Variaciones temporales: la variación aparece entre períodos de tiempo (hora a hora, turno a turno, semana a semana).
En resumen, las graficas Multi-Vari son una representación visual de un análisis de varianza, de los resultados en función de las fuentes de variabilidad.

Gráfica Multi-Vari - FUENTE: asq.org


Pre-Control

Pre-Control es una técnica estadística cuyos principios son similares al Control Estadístico de Procesos (SPC), que vimos en una publicación anterior, aunque se aplica generalmente al comienzo de la fabricación de una pieza. Sirve para poner a punto el proceso desde el arranque.

Test de Confiabilidad B vs. C (Six Pack Test)

Esta prueba compara muestras del proceso actual con un proceso mejorado o nuevo. De ahí viene su nombre: la "C" representa el estado actual (Current) y la "B" el estado mejorado (Better). Para realizar esta comparativa, se toman 3 muestras de cada estado, 6 en total. También se la conoce como Six Pack Test (la "prueba del paquete de seis"), por esta razón. A través de una combinatoria matemática entre las "B" y las "C", podemos rankearlas en función de sus resultados. Si las "B" quedan mejor posicionadas que las "C", podemos decir que nuestro proceso ha mejorado, con una confiabilidad del 95%.


Otras técnicas de Shainin

Existen otras técnicas popularizadas por Shainin, entre las que podemos destacar:

  • Factoriales Completos (Full Factorial)
  • Gráficas de Dispersión (Scatter Plot) (no la desarrolló, aunque la incluyó dentro de sus herramientas)
  • Overstress Testing 
  • Paralelogramo de Tolerancia (Tolerance Parallelogram)
  • Secuencia Aleatoria (Randomized Sequencing)
  • Isoplot
  • ANOVA por Orden de Rango (Rank Order ANOVA)


Aplicación de las técnicas de Shainin en la fase de Análisis de DMAIC en Six Sigma, y vigencia de su uso

Es muy habitual que se utilicen técnicas de Shainin en la fase de Análisis del DMAIC en Six Sigma. Hemos tratado muy superficialmente cada técnica. Para conocer más en detalle cada una de ellas, su base estadística y ejemplos de aplicación, recomendamos leer el libro "World Class Quality: Using Design of Experiments to make it happen" de Keki R. Bothe y Adi K. Bothe (1991).

Después de casi 80 años de aplicación de sus técnicas, Shainin sigue contando con muchos seguidores (y con algunos detractores, también). Hoy en día, su legado sienta las bases para diferentes metodologías estadísticas para la resolución de problemas. Muchas de ellas no se siguen realizando o aplicando con frecuencia tal como han sido planteadas, ya que hoy se cuenta con herramientas poderosas de software. Minitab™, por ejemplo, incluye prácticamente todos sus métodos, o variantes mejoradas o optimizadas de éstos. 






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lunes, 16 de abril de 2018

Método de los 3 Gen para la Resolución de Problemas

Como una manera sistemática de integrar algunos conceptos fundamentales de la filosofía japonesa de trabajo, y aplicarlos a la resolución de problemas, aparece la metodología de los 3 Gen (o 3 "Guen", como suele verse en literatura hispana, por su origen fonético aunque técnicamente incorrecto). El Método de los 3 Gen contempla tres aspectos fundamentales en el análisis integral de un problema: el sitio en donde ocurre, el fenómeno o aspecto que es objeto de análisis y el pensamiento realista. Todos comienzan con el prefijo gen (現), de ahí su nombre.

Estos tres aspectos son cubiertos por conceptos que ya han sido discutidos ampliamente en publicaciones anteriores, a saber:
  • Gemba (o Genba): El genba (現場) es el sitio de trabajo, el lugar en donde suceden las cosas. Su traducción literal es precisamente "el lugar de los hechos" o hasta "la escena del crimen". Es fundamental que conozcamos el lugar preciso en el que ocurren las cosas, y su contexto: en qué condiciones, bajo qué consideraciones. Recordemos el concepto de genba walk (o gemba walk), que consistía en caminar alrededor de la planta y comprender  en persona lo que sucedía.
  • Genbutsu (現物): es lo que se está analizando, el objeto real. Su traducción literal es "lo real". También se puede utilizar como sinónimo de "cosa". Vimos que existe una técnica popularizada por Taiichi Ohno en Toyota, conocida como genchi genbutsu. Una especie de "go and see", en el que el personal jerárquico va a la planta y ve los problemas en persona, en vivo y en directo. Sin intermediarios, sin opiniones subjetivas. Tal cual suceden las cosas.
  • Genjitsu (現実): literalmente traducida como "realidad", genjitsu es un concepto que incluye una interpretación de los problemas de manera realista y objetiva. Sin interpretaciones ambiguas. Las acciones a tomarse para resolverlos deben ser concretas y realizables. Deben evitarse confusiones con experiencias previas de problemas similares, pero que no tengan un mismo origen.
En resumen, se trata de una combinación de conceptos que actúan de manera ordenada para convertirse en un efectivo método de resolución de problemas. Se pueden diferenciar las tres etapas correspondiente: en el genba vemos qué sucede, con genbutsu analizamos su origen y vemos detalles determinantes. Por último, con genjitsu, tomamos medidas para contrarrestarlo. 





sábado, 31 de marzo de 2018

Modelo de Lewin: Gestión del Cambio Organizacional en 3 Pasos

Este modelo fue desarrollado por Kurt Lewin, psicólogo alemán nacionalizado estadounidense. Lewin se destacó por desarrollar teorías de grupo e investigar cómo funcionan las relaciones interpersonales dentro de las organizaciones. Para su modelo del cambio, utilizó la analogía del hielo. Un bloque de hielo posee una forma determinada, la del recipiente que lo contiene. Si se lo descongela, se convierte en agua. Al trasvasar esa agua a otro recipiente y volver a congelarlo, el bloque de hielo adoptará la forma del nuevo contenedor. Se trata, entonces, de un modelo de tres pasos. El primer paso es el descongelamiento, lo que representa salir del estado inicial. El segundo paso es el de trasvasar el líquido, el cambio propiamente dicho. Por último, volvemos a congelar el líquido, tomando la forma del recipiente que deseemos. Esto hace que sea un método ordenado o controlado. Uno define la forma definitiva que tendrá el bloque. 

Se puede presuponer, que el buscar un resultado concreto y cerrado, va en contra del concepto de mejora continua. Esto no es así. El método sólo busca evitar una transición indefinida, sin cierre. Para que funcione como un proceso cíclico de mejora, debe aplicarse sistemáticamente.



Primer paso: Descongelamiento


La primera etapa del proceso de cambio consiste siempre en comprender la situación actual. Todas las personas implicadas deben tener conocimiento pleno del punto de partida, y los recursos con los que se cuentan para cambiar lo que desea. Aquí la comunicación cumple un rol fundamental. Se debe crear la necesidad del cambio, a través de un liderazgo adecuado y de objetivos claros. Qué queremos cambiar, y qué no. Mediante reuniones e intercambio de opiniones, se pueden determinar los aspectos más importantes que deben ser atacados, los pasos a seguir, y la actitud a tomar ante una posible resistencia. Según Lewin, existen dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que el cambio se realice (fuerzas impulsoras) y las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas). Estas fuerzas restrictivas surgen de los sectores que desean, por alguna razón, mantener el status quo. En general, en las organizaciones, estas fuerzas se mantienen equilibradas. Es un equilibrio casi estacionario. Para salir de este estado, y que el cambio funcione, las fuerzas impulsoras deben ser mayores a las restrictivas. Esto se logra de dos maneras posibles: aumentando las fuerzas impulsoras o disminuyendo las restrictivas. Una mejor solución es hacer ambas cosas, en donde el resultado es claramente superior. 

El congelamiento es, en resumen, una etapa de puesta en común entre las partes interesadas y de planificación del proceso de cambio.


Segundo paso: Cambio


En esta etapa sucede el cambio. Se realizan todas las acciones necesarias para que ocurra, y se realiza un seguimiento sobre su avance. Se deben establecer, por lo tanto, mecanismos para implementar las acciones y para comprobar su efectividad.


Tercer paso: Congelamiento


Siguiendo con la analogía del hielo, el congelamiento consiste en estabilizar a la organización, a darle la forma deseada a los resultados. Los nuevos patrones de comportamiento deben ser reconocidos, e incorporados naturalmente por las partes interesadas, para que podamos garantizar su efectividad y su estabilidad en el tiempo. 


El Modelo de Lewin se puede resumir según la siguiente curva, conocida como el esquema de la raíz cuadrada, por su similitud con el símbolo de dicha operación matemática:


Como se puede apreciar, la etapa del descongelamiento representa una situación estable determinada. El cambio aparece desglosado en dos fases. La primera es de disminución de la productividad (curva descendente), ya que cualquier modificación al comportamiento requiere de una adaptación que suele disminuir el rendimiento. Luego, la organización comienza a aumentar su productividad (curva ascendente). Una vez que alcanza el resultado esperado, la organización trabaja para mantener este estado de manera estable. Aquí estamos claramente, en la etapa de congelamiento. En la curva, se trata claramente de un estado estacionario que se encuentra en otro nivel, con respecto al inicial.



domingo, 25 de marzo de 2018

Yokoten: saber compartir las mejores prácticas

Otro de los poderosos conceptos nipones introducidos por Toyota es el de yokoten. Yokoten (proveniente del término japonés 横展開, yoko tenkai) es una poderosa técnica que consiste en tomar una experiencia previa para aplicarla y compartirla en una nueva situación. En resumen, implica reconocer buenas prácticas y experiencias previas tomándolas como punto de partida para decisiones y acciones futuras. Literalmente, yokotenkai significa "desarrollo horizontal" o "hacia los lados". Esto tiene que ver con la manera en la que el conocimiento acerca de buenas prácticas, o el éxito o fracaso de eventos kaizen, se disemina por toda la organización. 

Está claro que no se trata de una técnica de "copiar y pegar" de manera idéntica, ya que el contexto o los objetivos pueden ser diferentes. Los lineamientos deben estar, y siempre podemos mejorar y perfeccionarlo. Dentro de un Sistema de Producción Toyota (TPS), un evento kaizen no finaliza del todo hasta que no aplicamos yokoten. Es decir, que no sólo importa la eficacia del evento, sino que éste sirva para futuras necesidades que sean, además , superadoras. 

Para que exista un yokoten exitoso, debe haber una comunicación totalmente fluida dentro de la organización, para que la información sobre buenas prácticas llegue de manera confiable a todos sus integrantes. Aquí aparece el concepto de kaze toushi (風通し). Kaze toushi se traduce literalmente como "ventilación", lo que representa metafóricamente la manera en que la información viaja por la organización de manera fluida. Esto funciona siempre a través de los círculos de calidad (QC).

Por definición, dentro de un TPS, la mejora continua posee tres dimensiones: kaizen, yokoten y kaze toushi Esto incluye el evento de mejora, identificar los éxitos y errores obtenidos, para posteriormente utilizar esta información de manera útil.

Yokoten es una parte esencial de la filosofía lean, por su capacidad exponencial de producir mejoras de corto, mediano y largo plazo. Una experiencia (ya sea de éxito o fracaso) se toma como base para una nueva decisión que, además, es mejorada. Aplicando yokoten sistemáticamente, vamos perfeccionando y optimizando nuestro conocimiento.





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