sábado, 3 de junio de 2017

Shojinka y Soifuku: polivalencia del personal y nuevas ideas

La versatilidad de muchos sistemas productivos, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota que vimos en varias publicaciones anteriores, exige que muchos de sus recursos se adapten a la demanda variable de una gran diversidad de productos. El recurso humano no es una excepción. De nada sirve tener roles y actividades estrictamente definidos para cada integrante de la organización, si los procesos cambian dinámicamente, adaptándose a una necesidad puntual. Si el personal tiene una tarea definida, quizás en algunas situaciones tenga que estar ocioso, o en otras no pueda dar abasto. Para esto, aparece el concepto de shojinka (諸人家), o la «polivalencia del personal».

¿En qué consiste? Los operarios son capaces de realizar diversas funciones, dependiendo de la necesidad. Se forma al personal para que sea competente en diversos puestos, los cuales irá ocupando de manera dinámica a medida que se lo precise. Que una persona posea capacidad para cubrir diferentes puestos, no quiere decir que lo realice de manera simultánea. Es por esto, que debe diferenciarse del concepto de multi-tasking, que significa realizar diferentes actividades al mismo tiempo. Este no es el caso, ya que el shojinka busca que la persona esté formada en diferentes actividades, pero sólo realice la que corresponda en el momento adecuado. Podríamos decir que se trata de un multi-skill (múltiples habilidades).

Las ventajas del uso de shojinka son muchas. Por ejemplo, el empleado tiene una visión global y acabada de todos los procesos, ya que es partícipe activo de muchos de ellos. Al poseer formación permanente la persona se siente valorada, haciendo que se sienta orgullosa de su trabajo y de sus resultados. También se fomenta el trabajo en equipo, el aporte de ideas, la detección de oportunidades de mejora y la resolución de problemas. Al variar de puesto y de ubicación, el trabajador reduce la probabilidad de saturación o aburrimiento, situación que lo podría llevar a la desmotivación y la mediocridad. Todo esto permite una alta flexibilidad y una excelente respuesta a los cambios en la demanda.

Para el éxito del shojinka como metodología, es importante que estén bien definidas las capacidades de cada empleado, que se conozcan claramente las rutas operacionales y el layout de la planta (la distribución de los procesos y las personas físicamente dentro de ella). Se suelen utilizar flujogramas representando las diferentes posibilidades, los cuales deben estar accesibles a todos y utilizarse en función de la necesidad. Si todo esto se encuentra definido correctamente, con seguridad se reducirá la muda (el desperdicio), tanto en tiempos muertos, como en inventario inmovilizado. El mayor conocimiento de los procesos por parte del personal hará que también se reduzcan los accidentes. En general, los procesos se disponen en células de fabricación, en forma de «U», conocidas como chaku-chaku. Trataremos este tema más adelante, en otra publicación.

Como complemento de shojinka aparece el concepto de soifuku que consiste en que los empleados propongan nuevas ideas. El grado de involucramiento y compromiso que genera el shojinka, permite que los empleados aporten ideas con el fin de mejorar el desempeño de los procesos.

Uno de los objetivos principales de shojinka es utilizar el menor número de empleados posible, es decir, lograr un nivel de productividad determinado con la menor cantidad de personal involucrado, el óptimo. A esta reducción al mínimo del personal se la conoce como shoninka y es uno de los pilares de shojinka, junto a una maximización de las habilidades de cada persona.




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domingo, 28 de mayo de 2017

¿En qué consiste la metodología APQP (Planificación Avanzada de la Calidad del Producto)?

Nacida como un acuerdo entre las tres grandes automotrices de los Estados Unidos (Chrysler, General Motors y Ford), APQP es una metodología que reúne una serie de técnicas y procedimientos necesarios para establecer un plan de calidad que permita un desarrollo del producto (o servicio) acorde a las necesidades de los clientes. APQP son las iniciales de Advanced Product Quality Planning, o Planificación Avanzada de la Calidad del Producto.

Las tres firmas automotrices fundaron en 1982 una organización sin fines de lucro denominada AIAG (Automotive Industry Action Group), a la que luego se acoplarían voluntarios pertenecientes a otros fabricantes, incluyendo empresas no estadounidenses (como las japonesas Toyota, Nissan y Honda). El objetivo de dicha organización era producir estándares de calidad y establecer regulaciones comunes para los miembros. Hoy en día, la función de AIAG es mucho más completa, abarcando temas relacionados a la cadena de suministro de la industria automotriz, el manejo de proveedores y la responsabilidad social empresarial, entre otros.

Los fundamentos de APQP están volcados en un manual, que suele utilizarse en conjunto con otros manuales redactados por la misma organización, entre los que se encuentran:
  • Manual de Análisis Modal de Fallos y Efectos o AMFE (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis)
  • Manual de Control Estadístico de Procesos (SPCStatistical Process Control)
  • Manual de Análisis de Sistemas de Medición (MSA: Measurement Systems Analysis)
  • Manual de Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAPProduction Part Approval Process)

Este manual tiene como objeto principal obtener productos que satisfagan al cliente, cumpliendo los requisitos por él definidos e involucrándolo en el proceso de desarrollo. Los proveedores también cumplen un rol fundamental. 

La implementación de APQP se realiza en cinco fases bien definidas:
  • Fase 1 (Planificación y definición del programa): En esta etapa se realiza todo el estudio de mercado, y se tiene en cuenta la «voz del cliente». Se realiza el plan de negocios y se establecen objetivos tanto de diseño como de calidad y confiabilidad. Se realizan también bocetos preliminares de procesos y productos.
  • Fase 2 (Diseño del producto y verificación del desarrollo): Aquí se realiza un AMFE del diseño (DFMEA), el cual se verifica y revisa. Se suele fabricar un prototipo y se establecen requerimientos de ingeniería y materiales. Se establecen además cuáles serán las herramientas/máquinas necesarias para la fabricación, y para el ensayo de los productos.
  • Fase 3 (Diseño del proceso y verificación del desarrollo): En esta fase se diseñan los procesos, incluyendo todo lo relacionado a layout de planta, embalaje, revisión de calidad de los procesos y productos y AMFE de proceso (PFMEA). También se establecen las instrucciones de proceso, se determina un plan de análisis de los sistemas de medición y se realiza un plan para el estudio preliminar de la capacidad. 
  • Fase 4 (Validación de producto y proceso): Aquí se realizan todos los testeos finales necesarios para validar los productos y procesos, incluyendo la validación de los procesos productivos, el embalaje y los sistemas de medición.
  • Fase 5 (Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas): En esta fase se hace énfasis en la satisfacción del cliente, mediante la minimización de la variación, y análisis de tiempos de entrega y servicio al cliente.

Como puede apreciarse, puede establecerse cierta analogía con un ciclo PDCA, siguiendo la misma lógica. También existe una relación con los requerimientos 8.1 y 8.3 de la Norma ISO 9001:2015.

Así como sucede con otros estándares o métodos que surgieron dentro de una actividad industrial específica (la automotriz siempre lleva la delantera), esta metodología puede aplicarse a cualquier tipo de producto o servicio.

Profundizaremos sobre varios puntos de este manual, y sobre conceptos de otros manuales de AIAG en futuras publicaciones.




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lunes, 15 de mayo de 2017

Cuando Japón miró hacia Occidente: el TWI (Entrenamiento Dentro de la Industria)

El estilo de administrar de las organizaciones japonesas fue siempre un modelo a seguir para el mundo occidental. Sigue siendo un desafío incorporar «de este lado del mundo» principios y técnicas que tienen raíces en cuestiones algo más profundas del pensamiento oriental, propias de una idiosincrasia ancestral, de siglos de historia. Su aplicación en países culturalmente tan lejanos como Estados Unidos, significa romper con numerosos paradigmas y abrirse a un mundo nuevo. También implica dejar un poco de lado el orgullo nacionalista y entender que no necesariamente se estuviesen haciendo las cosas de una manera correcta. 

Hablar de kaizen o hansei en Occidente requiere de un esfuerzo de comprensión adicional al que tiene en el propio Japón ya que involucra principios muy personales como la autorrealización, la búsqueda interior o el reconocimiento constructivo de errores, con el sólo fin de mejorar día a día.

Como vimos en publicaciones anteriores, uno de las primeros acercamientos entre Oriente y Occidente se produjo luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón se encontraba prácticamente en ruinas. No sólo eso; Japón era símbolo mundial de productos de calidad inferior (no en el sentido técnico de calidad), ordinarios, de muy bajo costo y de fabricación masiva. La llegada de Deming, un estadounidense con una apertura mental atípica y un acérrimo crítico de la manera de trabajar de los gerentes de su país, representó para el pueblo nipón el empujón necesario para renacer luego de la devastación provocada por la guerra y para reivindicarse después de décadas de desprestigio industrial. Este fue sin duda el primer contacto entre «ambos mundos» a nivel de gestión empresarial. Deming fue protagonista activo de lo que se conoció como el Milagro Japonés, su presencia fue determinante. La industria japonesa en pocos años pasó a convertirse en símbolo de excelencia. Era un país que necesitaba ayuda y que se dejó ayudar. Las décadas posteriores a la guerra fueron quizás las más fértiles en cuanto a la aparición y desarrollo de conceptos y técnicas innovadoras en el mundo industrial del Japón. Aquí se destacó el trabajo realizado por Taiichi Ohno en la Toyota Motor Company, que se ve reflejado en el éxito del modelo de gestión conocido como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Cuando Deming llegó a Japón con la intención de colaborar en su reconstrucción, lo primero que hizo fue escuchar, e intentar empatizar. Sabía que estaba dentro de una cultura muy diferente a la suya. Debía entender cómo pensaban los japoneses, qué precisaban, con qué herramientas contaban hasta el momento y qué se podía hacer con todo eso. Les habló de igual a igual, sin imposiciones. Se puso en la piel de ellos. Los empresarios japoneses también supieron escucharlo, con una paciencia y apertura que el propio Deming no lograba en sus pares estadounidenses. Debido a esto Deming se convirtió en el mayor crítico de la gestión tradicional americana, ganando cada vez más adeptos en el mundo empresarial occidental hasta convertirse en uno de los máximos referentes en gestión de la calidad.

En lineas generales, durante la segunda mitad del siglo XX América y Europa miraron a Japón como un modelo de gestión, intentaron aplicar sus técnicas y principios a sus industrias y organizaciones. Muchas fracasaron en el intento, pero otras supieron implementar los conceptos orientales con éxito, cambiando drásticamente su destino. Sobre todo, aquellas que entendieron la esencia de los principios que rigen estos conceptos. Durante la reconstrucción, los japoneses miraron con especial interés algo que provenía de los Estados Unidos: su manera de entrenar a la gente, en especial a los mandos medios. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense desarrolló un programa de entrenamiento muy completo para su ejército, cuya creciente demanda exigía un nivel de productividad muy alto. A este programa se lo conoció como Training Within Industry (TWI) (o Entrenamiento Dentro de la Industria). Lo que se hizo fue convocar a expertos de la industria estadounidense de ese momento e incorporarlos al ejército para que pudieran difundir sus conocimientos. Con esto se buscaba principalmente desarrollar a los mandos medios, que tuvieran tareas de supervisión. 

Cuando Deming y un grupo de expertos estadounidenses participaron del resurgimiento de la industria japonesa, llevaron consigo los conceptos del TWI. Estos fueron mirados con buenos ojos por los empresarios nipones. A tal punto que Ohno lo adaptó y aplicó en la Toyota con gran éxito, convirtiéndose en uno de las características más importantes de su sistema de gestión (TPS). El concepto de trabajo estandarizado fue el qué más peso tuvo, y el que mejor se supo aprovechar. Hoy, el TWI es el considerado como precursor del pensamiento esbelto (Lean Thinking).


¿En qué consistía TWI originalmente?


TWI originalmente fue un programa destinado a desarrollar habilidades específicas para los mandos medios. Principalmente, se trabajó sobre tres habilidades bien definidas:
  • La Habilidad de Instrucción del Trabajo (Job Instructions)
  • La Habilidad de las Relaciones del Trabajo (Job Relations)
  • La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo (Job Methods)
Es decir, se hizo foco en que los trabajadores conocieran muy bien su función, que aprendieran a resolver problemas vinculados a las relaciones personales y que participaran activamente de proyectos de mejora de los métodos de trabajo. La formación de cada una de estas habilidades se realiza, generalmente, a través de cursos de 10 horas de duración.

De manera resumida, podemos decir que la Habilidad de Instrucción del Trabajo busca (entre otros aspectos) reducir los desperdicios, las no conformidades, los tiempos muertos, los accidentes laborales. También apunta a la polivalencia del personal (el famoso shojinka japonés).

La Habilidad de las Relaciones del Trabajo busca mejorar las relaciones interpersonales dentro de la organización, prevenir y solucionar conflictos, y lograr que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo y sean leales a su puesto.

La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo tiene como objetivo primordial la optimización de los métodos utilizados para producir, aprovechando al máximo el potencial de la maquinaria, el personal y otros recursos. Todo esto, para conseguir productos de mayor calidad en tiempos menores.

Existen otras habilidades más que suelen desarrollarse mediante TWI, pero no serán tratadas en esta oportunidad. Más adelante, veremos cómo Toyota adaptó TWI con éxito a su sistema de gestión con sólo unas pequeñas adaptaciones.




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lunes, 27 de marzo de 2017

Las tres esquinas de la Calidad: la Calidad y el consumidor

De las numerosas definiciones que podemos encontrar sobre la Calidad como concepto, muchas de ellas hacen foco principal sobre el producto (servicio) en cuestión, descuidando el rol que cumple el consumidor. Más allá de que siempre se busca la satisfacción del cliente, poco se habla sobre su grado de conocimiento sobre el producto, o qué espera de él en el futuro.  Podemos realizar ensayos y simulaciones del producto, para predecir de manera estadística cómo se comportará al llegar a las manos del cliente. Podemos minimizar –también estadísticamente– el riesgo de disconformidad (no en el sentido de «no conformidad», sino de incumplimiento de las expectativas del cliente), pero no podemos asegurar su éxito. El producto puede cumplir a rajatabla todas las especificaciones y, así y todo, no satisfacer al cliente.

El mero cumplimiento de especificaciones descuida una cuestión fundamental, la percepción del cliente y su grado de conocimiento sobre el uso del producto, sobre sus expectativas en el futuro. Deming (1986) sostenía que la calidad puede medirse en forma completa si tenemos en cuenta la interacción de tres factores:
  • El producto en sí: cómo se comporta en los ensayos de laboratorio y en simulacros.
  • La formación del cliente: el grado de conocimiento del cliente sobre el producto y del servicio técnico, la disponibilidad de repuestos, garantías, etc.
  • La manera en que el cliente utiliza el producto: cómo el cliente lo instala y lo mantiene. 

Esto puede representarse gráficamente como un triángulo de interacción entre los tres aspectos mencionados, uno en cada vértice. El vértice superior por sí solo no garantiza un buen resultado en términos de Calidad.

Las tres esquinas de la Calidad 
Fuente: «Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)» - W. Edwards Deming (1986) 


El principal desafío se encuentra en escuchar al consumidor, en aprender de él. Cómo reacciona, de qué se queja, qué prefiere de la competencia. El secreto entonces está en establecer una correcta comunicación entre quien fabrica y quien utiliza el producto. No sólo debemos escuchar a clientes consolidados, sino también a potenciales usuarios de nuestro producto. Escuchar a los clientes nos permite un nivel superior de conocimiento sobre el impacto del producto en el mercado. Nos ayuda a entender el por qué de muchas cuestiones, tales como:
  • ¿por qué nos compran?
  • ¿por qué no nos compran?
  • ¿por qué compraron y por qué no volverían a hacerlo?
  • ¿cuánto está dispuesto a pagar por nuestro producto el cliente?
  • ¿qué característica agrega valor y cuál no?

Es un método poderoso, esclarecedor y relativamente económico de implementar. 

Si bien la queja suele ser una fuente interesante de conocimiento sobre el cliente, generalmente «llega tarde», debemos anticiparnos a la pérdida del cliente o el impacto negativo de nuestra imagen.

«La calidad ya está incorporada antes de que el cliente se queje. El estudio de las quejas es ciertamente necesario pero proporciona una visión sesgada del comportamiento de un producto o de un servicio.», afirmaba Deming.

Gracias a la investigación del consumidor aparece un cuarto paso que se agrega a las tres etapas típicas, que incluyen el diseño del producto, su fabricación y la venta: el ensayo post-venta. Este cuarto paso nos ayuda a escuchar y a entender qué piensa el cliente de nuestro producto y qué piensa el que no quiere comprarlo. De esta manera, y utilizando esta información estratégicamente, podemos mejorar y permanecer vigentes en un mercado tan dinámico e impredecible.





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lunes, 20 de marzo de 2017

Calidad, Productividad o Costos: ¿por dónde comenzamos?

Cada organización es un mundo. En un contexto cada vez más complejo, es vital conocer en detalle algunos parámetros fundamentales que hacen que las empresas funcionen, es decir, que perduren en el tiempo y que (por supuesto) sean rentables y competitivas. El futuro de cada una de ellas dependerá, en gran medida, de la estrategia que adopte. En particular, existen tres conceptos de suma importancia que se deben tener en cuenta al analizar el desempeño de una organización: la calidad, la productividad y los costos. Antes de definir a qué nos referimos con cada concepto, la respuesta fácil aparece casi por sentido común: toda empresa busca brindar productos de calidad, con alta productividad y con bajos costos. Pero, ¿es esto posible?. ¿Existe alguna incompatibilidad entre ellos?

Es habitual que supongamos que aumentar los valores de productividad, empeora la calidad promedio con un incremento del porcentaje de productos no conformes. También podemos suponer que mejorar la calidad, con la minimización de productos no conformes y desperdicios, implica reducir la productividad ya que, por ejemplo, la inspección y los controles aumentan. ¿Y los costos? ¿La calidad no cuesta?. Cualquier mejora que tenga que ver con aspectos de la calidad tiene un costo asociado, pero (como veremos más adelante) produce un beneficio que cubre con creces el dinero invertido. Siempre termina saliendo más caro no hacer las cosas de la manera correcta. Según Crosby (1987): 
«La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.» 
Los tres conceptos son críticos para toda organización, y no podemos descuidar ninguno de ellos porque estaremos condenados seguramente al fracaso. Como veremos, la calidad, la productividad y los costos de cualquier actividad son completamente interdependientes. La pregunta principal que debemos hacernos es: ¿por dónde comenzamos?. ¿Aumentamos la productividad, tratamos de reducir costos o buscamos mejorar los índices de calidad? Definamos brevemente a qué nos referimos con cada uno de los términos. A grandes rasgos:
  • Calidad significa entregar productos (servicios) que satisfagan las expectativas del cliente, que cumplan con las especificaciones y, en lo posible, las supere.
  • Productividad, siendo muy sintéticos, es la capacidad que tiene una organización, un proceso o una máquina en particular para producir. Se lo suele medir a través de indicadores. Generalmente, se tienen en cuenta aspectos como por ejemplo la cantidad de productos fabricados en un período de tiempo. También se suele tener en cuenta cuánta mano de obra se precisó, lo cual nos da una noción de la efectividad y la eficiencia de los procesos. Si bien están relacionados con el concepto de productividad, la eficiencia y la efectividad, así como la eficacia, son términos que por sí solos significan mucho y deben ser analizados para interpretar el desempeño de los procesos. Según Peter Drucker, referente indiscutido del management, la eficacia es «hacer las cosas correctas» (lo que se debe hacer), la eficiencia es «hacer bien las cosas» (buscando obtener los mejores resultados con los mínimos recursos) y la efectividad es una combinación de ambas: «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer lo que se debe y de la manera adecuada.
  • Costos (o costes) son todos esos desembolsos de dinero que están relacionados con la actividad que se está realizando. Por ejemplo, los costos de producción, los costos de mano de obra o los costos financieros. Debemos diferenciar los costos de los gastos y las inversiones.


¿Cómo se interrelacionan?


Durante décadas, cubriendo la segunda mitad del siglo XX, la visión de las organizaciones occidentales se basaba en una incompatibilidad entre calidad y productividad. Deming (1986) planteaba que los gerentes en Estados Unidos pensaban que las empresas podían perseguir una de ellas, pero no ambas. Llevar la productividad a valores altos iría en detrimento de la calidad, aumentarían los desperdicios, los reprocesos, los productos no conformes. Si, en cambio, se buscaba mejorar la calidad, la productividad se vería disminuida ya que se estaría reduciendo la fluidez con las que se realizan las operaciones. Nada más errado. Si aumentamos la calidad, se realizarán menos reprocesos y tendremos menos desperdicios. La productividad, inevitablemente, mejorará. 

Bajo el mismo criterio que el anterior, un aumento en la calidad reducirá los costos. Minimizar reprocesos es reducir desperdicios: tiempos innecesarios, mano de obra innecesaria, materia prima adicional, demoras en entrega, etc. De todas maneras, una reducción sustancial de los costos no sólo debe provenir de una mejora en cuestiones de calidad, sino que debe existir una política agresiva de reducción de costos (siempre y cuando no afecte negativamente a la calidad).

Por otro lado, aumentar la productividad minimiza los costos, ya que se aprovechan mejor los recursos (materia prima, tiempos, mano de obra).
Como vimos, cada organización puede tomar distintos caminos, pero sólo uno lo conducirá al lugar correcto. Algunos casos:
  • Si buscamos aumentar la productividad, descuidando la calidad, podremos reducir temporariamente los costos pero los problemas de calidad serán tan altos que corremos el riesgo de dejar de ser rentables y competitivos.
  • Si reducimos la productividad, los costos aumentarán y no necesariamente mejoremos la calidad si no hay una estrategia en ese sentido. 
  • Si mantenemos una baja productividad, pero con alta calidad, los costos se elevarán demasiado.

El mejor camino, siempre, es buscar la mejora en la calidad. Mejorar la calidad, aumenta la productividad y reduce los costos. Tan simple como eso. Es una reacción en cadena, tal como lo define Deming:
«Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena —se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.»
Cabe destacar que toda mejora en la calidad es posible con la intervención y el compromiso por parte de la Alta Dirección. Si no es así, no funcionará. No hay mucho más para agregar en este sentido. Cualquier intento de mejora fracasará si la Dirección no está involucrada activamente, si no está convencida de lo que está haciendo. 



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lunes, 13 de marzo de 2017

¿Cómo funciona kanban?

Tal como vimos en varias de las publicaciones anteriores, los sistemas de producción Just In Time (JIT) requieren de un alto nivel de versatilidad y sincronismo para ajustarse lo mejor posible a la demanda del cliente. El flujo de materiales es «tirado» desde el lado de la demanda, en lo que se conoce como sistema pull. El proceso de fabricación de un producto está compuesto, generalmente, por numerosos procesos consecutivos y correlativos. Todo proceso depende del resultado del proceso anterior. Para poder adaptarse al formato pull, toda variación en la demanda final debe repercutir en todos los procesos de manera ordenada y en sentido opuesto al flujo de materiales. Es decir, si varía la necesidad del cliente, esto deberá informarse al último proceso, quien deberá avisarle al anterior, y así sucesivamente, para que el flujo se adapte a la demanda y todo funcione de manera armónica y sincronizada. ¿Qué se busca con esto? Dos cosas fundamentales: evitar excesivo inventario (tanto de materia prima, como de producto en proceso y de producto final) y eliminar los tiempos improductivos. Esto está completamente alineado con lo que nos propone la filosofía lean. En resumen, se busca producir sólo lo necesario y a tiempo. 

Para que el sistema funcione armónicamente y se ajuste de manera dinámica a las variaciones de demanda, debe existir un sistema estandarizado de comunicaciones entre procesos. Así aparece kanban (看板), cuya traducción literal podría ser «tarjeta visual» o «tablero visual», el cual es un sistema de tarjetas que funciona como medio de comunicación entre procesos, en donde cada proceso le indica al anterior qué cantidad precisa de material para procesar y en qué tiempos. Éste es el caso típico. Una de las aplicaciones más habituales es a través de contenedores. Los contenedores funcionan como transporte de materiales entre un proceso y otro. Cuando un proceso precisa material del anterior se coloca una tarjeta con las especificaciones de lo necesario. Una vez que este cumple (entrega el material al proceso que solicita), se retira dicha tarjeta. El proceso anterior, a su vez, hace lo mismo con el que lo antecede. Y así, circula la información por todo el proceso de fabricación, ajustando el flujo sólo a lo necesario para cumplir con la entrega final.

En muchos casos, entre un proceso y otro existen inventarios mínimos de materiales de uso habitual. A estos se los conoce como supermercados y funcionan como buffers, para evitar tiempos de procesamiento que hagan detener el flujo armónico. En este caso, cuando un proceso precisa un producto del anterior, el supermercado lo entrega de inmediato y genera una orden de reposición al proceso anterior. Mientras el supermercado «espera», el proceso posterior ya está trabajando. En otros casos, la reposición no es inmediata y el supermercado espera superar el punto mínimo de pedido para reponer. 


Existe otro formato alternativo al de los supermercados, mediante inventarios que funcionan como una cola FIFO (First In, First Out). El proceso debe tomar el primer material disponible en la cola, por lo que los materiales deben estar ordenados previamente, y se debe conocer la secuencia. Esto permite un flujo más armónico que con los supermercados, y mayor versatilidad pero exige conocer de antemano el orden de los posibles requerimientos del proceso actual. Ni los supermercados ni las colas FIFO son infalibles, pueden verse sobrepasadas por la demanda (por cantidad o variedad). En estos casos es importante prevenir posibles desbordes mediante una correcta planificación y un análisis exhaustivo de los procesos.

Existen numerosos tipos de tarjetas kanban, aunque las dos principales son las kanban de producción (o kanban de fabricación) y las kanban de transporte.
  • Las kanban de producción se utilizan para indicar al proceso anterior la fabricación de determinado material (generalmente en lotes), aclarando explícitamente qué cantidad se precisa.
  • Las kanban de transporte son usadas para pedir la retirada de un lote de producto listo para enviarse al proceso próximo. Se detalla en ellas las cantidades que se están enviando al proceso posterior. 

Es habitual que en las tarjetas aparezcan muchos datos más de interés, como el cliente, la orden de pedido, el número de tarjeta, o el tipo de embalaje de los productos.

Otra clase habitual de tarjetas kanban, son las kanban de proveedores, que se utilizan para comunicar al primer proceso de la cadena con el proveedor de materia prima.

En la actualidad es frecuente encontrar el término kanban, pero aplicado no a la manufactura sino a otros campos como el desarrollo de software o la gestión de proyectos. No se debe confundir con esta metodología de producción. 



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miércoles, 22 de febrero de 2017

10 KPIs indispensables para medir nuestro desempeño operativo

Continuando con la temática de publicaciones anteriores, analizaremos en esta oportunidad 10 KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su desempeño. Los mismos están incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el autor Bernard Marr en su «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know» del cual ya hemos extraído otros indicadores. Hemos seleccionado 10 indicadores que consideramos fundamentales y representativos para medir el desempeño operativo de los procesos. Como venimos haciendo, trataremos de clarificar su finalidad y su aplicación a través de simples ejemplos. Los KPIs seleccionados en esta ocasión son los siguientes:
  1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
  2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
  3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time)
  4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time)
  5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
  6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
  7. Nivel de Retrabajo (Rework Level)
  8. Índice de Calidad (Quality Index)
  9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
  10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level)




1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level): aquí el autor habla en realidad de nivel Six Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sería generalizar y calcular el nivel de sigma que tienen nuestros procesos. El nivel de sigma de un proceso tiene que ver con su eficiencia. Es una medida cuantitativa de la cantidad de defectos que producimos. En general, se tiene en cuenta el número de productos defectuosos por cada millón de unidades producido (DPMO, Defects Per Million Opportunities). Sin entrar con profundidad en el concepto estadístico, el nivel de sigma está relacionado con el número de desvíos estándar (σ, de ahí el nombre) dentro de los cuales se encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de manufactura suelen tener una distribución normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un proceso no es exactamente su desvío estándar.

En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en función del número de «sigmas». A mayor número, mejor rendimiento tendremos. Por convención, se adoptan los  siguientes valores.



El número de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Número de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Número de Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos (Número de Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Número de Oportunidades). El Número de Oportunidades nos dice cuántos tipos de defecto podemos tener. 

Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas fueron defectuosas, o no conformes. La no conformidad, según nuestro criterio para este caso tiene en cuenta que:
  • El producto se encuentre dentro de especificaciones técnicas.
  • El producto se entregue en el plazo previsto.

Es decir, el «Número de Oportunidades» (el número de criterios posibles de no conformidad) es de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son consideradas no conformes por no cumplir especificaciones y las otras 225 por entrega fuera de término. Por lo tanto, el valor de DPMO del proceso estará dado por:

DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33

Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra entre 3σ y 4σ.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un millón de unidades para obtener nuestro nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y extrapolar. Existen maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con decimales), el cual nos da una noción más acabada de mejora ya que saltar de un valor de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo. Pero esto será objeto de una publicación específica.

Hoy en boga se encuentra la aplicación de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos que logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utópico para otros, aunque siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos. 




2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las mejores medidas sobre cómo estamos aprovechando la capacidad de nuestro proceso, lo cual nos da una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofía Lean). Es sencillo, nos dice porcentualmente cuánto de la capacidad máxima de una máquina/línea/proceso estamos utilizando en la actualidad. Es decir:

CUR (%) = (Capacidad actual en un período de tiempo determinado) / (Capacidad máxima en dicho período)

Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra máquina se encuentra en buenas condiciones y está diseñada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000 por día). En el mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la Capacidad estará dada por:

CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%

Estamos aprovechando prácticamente ¾ de la capacidad máxima. Aquí debemos analizar por qué se reduce la capacidad y qué oportunidades de mejora tenemos. 




3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time): como sabemos, la satisfacción del cliente no sólo depende del cumplimiento de especificaciones técnicas sino también de otros factores (plazo de entrega, costos, etc). En este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cuánto tiempo transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio que solicitó. El OFCT estará dado por:

OFCT = Tiempo de Recepción de Materiales + Tiempo de Fabricación + Tiempo de Entrega (logística)

Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de productos. Una vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor, lo cual demora 5 días. Al recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo cual nos lleva 8 días. El cliente se encuentra a 1.000 kilómetros, lo que implica 1 día adicional en transporte. Es decir, desde que el cliente emitió el pedido pasaron:

OFCT = 5 días + 8 días + 1 día = 14 días



4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time): Relacionado con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de cumplimiento de los pedidos en tiempo y en forma (completos), según lo que espera y lo que pactamos con nuestro cliente. Es una métrica porcentual que nos muestra cuánto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Número de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de Unidades Entregadas)

Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo máximo de 20 días pero nosotros entregamos:
  • 400 unidades completas en 18 días 
  • 160 unidades completas en 24 días

Nuestra DIFOT estará dada por:

DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%

Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no están completas también afectarán al porcentaje.




5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una medida representativa de cómo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos permite conocer cuánto se está contrayendo, reduciendo, ya sea por daño, obsolescencia o vencimiento de los materiales contenidos en él. Sabemos que para operar con normalidad debemos contar con un inventario determinado. La Tasa de Contracción del Inventario estará dada por:

ISR (%) = (Inventario que deberíamos tener – Inventario que tenemos realmente) / (Inventario que deberíamos tener)

Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850 unidades de determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daña por mal almacenamiento, por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos específicamente 825 unidades disponibles. La Tasa de Contracción del Inventario en este caso es de:

ISR (%) = (850 unidades – 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%

Cuanto mayor es el valor de ISR, mayor nuestra incapacidad de conservar el inventario en condiciones.




6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente medida de la eficiencia operacional. Nos dice qué porcentaje de productos están circulando por el proceso sin problemas, subdividiendo su análisis en pasos. Se calcula como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x … x FPY del paso n (%)

Si tenemos un proceso que está compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:
  • En el paso A se están produciendo 8 unidades sin problemas, sobre 10 procesadas.
  • En el paso B se están produciendo 10 unidades sin problemas, sobre 11 procesadas.
  • En el paso C se están produciendo 9 unidades sin problemas, sobre 9 procesadas.

Tendremos:
  • FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%
  • FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%
  • FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%

El FPY del proceso estará dado por:

FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%




7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuántas unidades de las producidas en un período determinado debieron ser retrabajadas o reprocesadas. Es decir:

Nivel de Retrabajo = (Número de Unidades que Requieren Retrabajo en un período de tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo período de tiempo)

Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser reprocesadas, el Nivel de Retrabajo estará dado por:

Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %

Por supuesto, cuanto menor sea ese número, mejor y más eficiente nuestro proceso.




8. Índice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida. Depende en gran medida de cómo es nuestro proceso. La idea es establecer un indicador que represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente, en función de cómo nuestro producto/servicio se ajusta al propósito, al uso previsto. Este indicador puede ser calculado como una combinación de otros indicadores, tomados con igual peso o ponderados en función de su importancia sobre el índice final.




9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness): este indicador es uno de los más importantes y utilizados para medir la eficiencia de las máquinas y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicación anterior que sugerimos visitar, y que incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Está relacionado con tres parámetros fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Pueden acceder a dicha publicación en el siguiente enlace:





10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level): es una medida de cuánto tiempo está disponible realmente una máquina o un proceso de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se suele calcular de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razón) entre dos parámetros:
  • PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una máquina (o un proceso) en un período determinado.
  • TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese período. 

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:
  • Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT
  • Tiempo de Inactividad (%) = 1 – PTT/TA

Supongamos que en determinado mes esperábamos tener operativa una máquina específica durante 200 horas pero funcionó durante 165 horas, ya que sufrió paradas por problemas mecánicos. Tendremos:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%

O, lo que representa lo mismo:

Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%

Está claro que el tiempo de actividad debe ser lo más alto posible, para cumplir con lo planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el tiempo previsto de actividad y  el tiempo real activo. 

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA 

En en ejemplo anterior:

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas


NOTAEstos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores. 

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro) la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx



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