lunes, 31 de agosto de 2015

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, por Deming

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:
  1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora contínua.
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
  3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
  4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en los propósitos y objetivos. 
  5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
  6. Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa. 
  7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantìas provoca una avalancha de desprestigio muy dificil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus colegas.
A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías.
La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una empresa. Estos 14 puntos serán tratados más adelante, en otra publicación.

Literatura y artículos recomendados

Calidad, Productividad y Competitividad - La salida de la crisis
(Título Original: Out of the crisis) - W. Edwards Deming



domingo, 30 de agosto de 2015

Proactividad: La base de la Victoria Privada

La proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
El término proactividad lo acuñó el neurólogo y psiquiatra austriaco Viktor Frankl, que sobrevivió a los campos de concentración nazis, en su libro El hombre en busca de sentido (1946). Años después el término se popularizaría en muchos libros de autoayuda, desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hábitos de la gente altamente efectiva del autor Stephen R. Covey.



La mirada de Covey

El autor plantea que desde hace tiempo existen tres teorías, universamente aceptadas, con relación al comportamiento del hombre. Estos tres mapas sociales, como él los denomina, actúan sobre el hombre de manera independiente o como combinación de ellos. Estos son:

  • El determinismo genético: la culpa es de los abuelos. Las conductas se repiten de generación en generación.
  • El determinismo psìquico: la culpa es de nuestros padres. Estamos marcados por lo sucedido en nuestra infancia y por la crianza recibida. Somos emocionalmente dependientes de situaciones vividas cuando éramos niños.
  • El determinismo ambiental: la culpa es de alguien o algo del ambiente que nos rodea. Nuestro comportamiento depende de nuestro jefe, nuestro cónyuge, el contexto económico, etc.

Estos mapas se basan en la teorìa de estímulo/respuesta por la cual estaríamos totalmente condicionados en nuestra manera de responder a estímulos determinados. La realidad es que entre el estímulo recibido y nuestra respuesta se encuentra una de las principales virtudes que tenemos como humanos: la libertad de elegir. Esto es básicamente la proactividadSomos responsables de nuestras vidas. Como lo resalta en una de sus frases más recordadas: 

"Nuestra conducta es una funciòn de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones".

Este cambio de paradigma lo propuso Frankl en su libro, en donde relata lo vivido en los campos de concentración de la Alemania nazi. Más allá de las vivencias experimentadas, incluyendo torturas, humillación y habiendo perdido gran parte de su familia en cámaras de gas, Frankl descubrió que había algo que los carceleros nazis no podían quitarle. Él podía elegir de qué modo le estaba afectando todo aquello.

Si nuestra elección es dejar que las personas o factores externos nos controlen, nos volvemos reactivos. Nos vemos impulsados por sentimientos, por circustancias, por las condiciones ambientales. Las personas proactivas, en cambio, se mueven por valores totalmente internalizados. 

"Nadie puede herirte sin tu consentimiento". Eleanor Roosevelt

Para comenzar a revertir una situación crónica de reactividad el autor propone tomar la iniciativa, actuar. No dejar que actúen por nosotros. Reconocer que el lugar en el que hoy estamos es producto de nuestras decisiónes de ayer. Hasta no estar convencidos de esto, no podremos elegir otra cosa.

También propone centrar nuestros esfuerzos en nuestro círculo de influencia: en las cosas que están a nuestro alcance, sobre las que podemos hacer algo. No desgastarnos en vano con las cosas sobre las que no tenemos ningún tipo de control. La energía de la proactividad permite ir ampliando nuestro círculo de influencia hasta que sea más grande que nuestro círculo de preocupación. El cambio de paradigma es dejar de pensar que el problema está ahí afuera y nos controla.

Los compromisos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad.  


Citas destacadas

Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, siempre podrás escoger la actitud con la que afrontes ese sufrimiento.” Viktor Frankl.

“El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantáneamente, corregirlo y aprender de él.” Stephen R. Covey




Literatura y enlaces recomendados

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey (Paidós)


El hombre en busca de sentido - Viktor Frankl (Herder)