miércoles, 30 de septiembre de 2015

Manual de Gestión de la Calidad de Volkswagen Navarra

A raíz del revuelo generado por el reciente y ya famoso "Escándalo Volkswagen" recordé vagamente haber leído hace unos años un manual redactado por la empresa Volkswagen Navarra (una de las 118 plantas que tiene VW en el mundo, en donde se produce el VW Polo europeo) en conjunto con la Universidad de Navarra (España). En el año 1998 firmaron un acuerdo mutuo de colaboración en el que cada uno aportaría su especialidad. La formación académica por un lado y la experiencia empresarial por el otro. Se formo así una Cátedra de Calidad que redactó un manual a modo de compendio para difusión de conceptos fundamentales en el área de la Calidad. Participaron diferentes profesores de la institución con aporte adicional por parte de profesores de la Universidad Técnica de Berlín.

En este manual se pueden encontrar definiciones con claros ejemplos del término Calidad. Se hace un resumen de la historia de la Calidad y sus mayores exponentes. Hay también un amplio desarrollo de los conceptos de Gestión de la Calidad y Gestión de la Calidad Total (TQM). Se analiza, además, la familia de Normas ISO 9000 (si bien está desactualizado ya que corría la versión 2000 en ese momento, es una buena guía). Existe un capítulo íntegramente a Auditorías de Calidad. Se ofrece un amplio abanico de herramientas de la Calidad; están prácticamente todas las herramientas de uso masivo y se describen diferentes técnicas de control, planificación y mejora. Por último aparecen capítulos dedicados en su totalidad a Costos de la Calidad y a Calidad en Servicios.

Recomiendo su lectura. Es una buena guía para comenzar y sirve también como documento de consulta permanente de conceptos fundamentales que todo profesional de la Calidad debe manejar. Pueden encontrarlo en algunos sitios de Internet en su versión completa y libre.

Ing. Raúl Sejzer

Literatura recomendada

Manual de Gestión de la Calidad - Marta Sangüesa Sánchez (Universidad de Navarra, España)




martes, 29 de septiembre de 2015

10.000 visitas !!!

Con tan sólo 1 mes desde su lanzamiento hemos podido lograr las primeras 10.000 visitas del blog. Queremos agradecer enormemente a todos los que se tomaron el tiempo de visitarnos, así como de recomendar y comentar nuestras publicaciones. Con un público de más de 30 países, entre los que se destacan por supuesto los paises iberoamericanos, sumado a una gran participación de los Estados Unidos.

Estamos convencidos de que este es sólo el comienzo, por lo que los invitamos a seguir accediendo y brindándonos vuestro valioso aporte, proponiéndonos temas y herramientas que sean de vuestro interés. Aprovechamos la ocasión para recordarles que pueden comunicarse con nosotros a través de los diferentes puntos de contacto:
  • Llenando el formulario de Consultas y Sugerencias ubicado en el margen derecho del blog. 
Vuestra participación es fundamental. ¡Saludos y gracias!


Calidad Total


lunes, 28 de septiembre de 2015

Los Costos de la No Calidad: ¡La Calidad no cuesta!

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad presupone siempre una inversión económica importante con el objetivo de lograr la mejora de los procesos de la organización. Esta inversión puede cuantificarse al detalle ya que involucra compra de maquinaria, incorporación y formación del personal, actualizaciones de software, entre muchos ejemplos. Los Costos de la Calidad (de hacer Calidad) son perfectamente identificables. En muchas oportunidades, sobre todo en organizaciones con un bajo compromiso de la Dirección, lo difícil es determinar y demostrar cuál es el impacto de aplicar estas herramientas de Calidad en relación a un aumento de los ingresos debidos a este conjunto de mejoras. Pero en todos los casos son costos controlables y medibles. En resumen, lograr Calidad en la organización tiene un precio. A mayor nivel, mayor el costo, aunque mayor también sea seguramente el posicionamiento en el mercado y la satisfacción del cliente. 

Costos de la Calidad

En general los Costos de la Calidad se dividen en dos grandes categorías: los costos de evaluación y los costos de prevención:
  • Los costos de evaluación son los relacionados a la inversión en materia de medición de los procesos y control del producto en todas sus etapas. Se incluye el análisis de la materia prima, el control de los procesos, inspecciones, auditorías y ensayos, entre otros. Nos permiten saber el grado de cumplimiento de las especificaciones y los posibles desvíos. Estos costos no aportan calidad al producto, sólo nos informan del estado de los procesos.
  • Los costos de prevención están asociados a medidas tomadas para evitar o minimizar errores y No Conformidades. Son acciones tendientes a prevenir inconvenientes futuros. Aquí se incluyen por ejemplo la revisión de ingeniería de los productos para evitar problemas en cumplimiento de especificaciones, estudios de mercado para evitar problemas financieros, un inteligente análisis de indicadores para detectar tendencias que puedan poner en riesgo la calidad del producto, etc. Toda acción preventiva implica generalmente un costo de prevención.

Costos de la No Calidad

Ahora bien, hasta el momento sólo estábamos considerando los costos asociados a la mejora del producto y los procesos. Los mismos deberían redituar en mejoras en las ventas y la satisfacción del cliente, así como a minimizar las No Conformidades surgidas en toda la cadena.

No hemos tenido en cuenta costos relacionados con el hecho de no estar haciendo bien las cosas. Es decir, todos los costos debidos a una mala gestión en materia de Calidad. Se los denomina Costos de la No Calidad. En contrapartida a los costos de prevención, toda acción correctiva implica un costo debido a factores que llegaron a generar No Conformidades. El reprocesar materia prima defectuosa, el retrabajo, la depreciación de un producto final con errores, las interrupciones de los procesos de producción, la horas extras de los trabajadores por mala planificación son sólo algunos de los numerosos ejemplos que podríamos mencionar. Todos estos son los considerados Costos de la No Calidad Interna ya que contemplan factores internos de los procesos que generalmente no afectan a la imagen hacia el cliente. Pero también existen Costos de la No Calidad Externa, casi imposibles de cuantificar y valorizar. Tienen que ver con el impacto en el cliente. Aquí aparecen costos relacionados con recuperar la confianza de un cliente disconforme, de revertir una imagen negativa. También existen costos de transporte y logística de productos que vuelven en garantía. Por último, existen costos asociados a posibles litigios e indemnizaciones. 

Como principal conclusión, siempre se vuelve a la premisa básica de hacer bien las cosas desde el principio, expresión acuñada por Phil Crosby hace casi 40 años.
"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades."  Phil Crosby.


Literatura recomendada

La Calidad no Cuesta (El arte de Cerciorarse de la Calidad)
Philip B. Crosby (1979)


miércoles, 23 de septiembre de 2015

ISO 26000 - Una guía para entender la Responsabilidad Social de las Organizaciones

La Responsabilidad Social de las Organizaciones o Responsabilidad Social Empresarial (que abreviaremos de aquí en adelante como RSE) es un instrumento por medio del cual las empresas manifiestan su voluntad de cumplir legislaciones nacionales y directrices, para minimizar el uso de recursos naturales, y tienen la disposición de aplicar estrategias, condiciones laborales, clima organizacional (derechos de las personas trabajadoras, enfoque participativo, trabajo en equipo) tanto en el interior de sus instalaciones como en el entorno que involucra.



Entre las directrices se incluye la necesidad de que las organizaciones tengan en cuenta para su funcionamiento:

  • El cumplimiento de la normativa legal que aplique.
  • La protección y cuidado de clientes y proveedores.
  • Promover el bienestar de la comunidad.
  • Velar por la integridad del personal.
  • Desarrollar programas sociales. 
A fines del año 2010 surge la Norma ISO 26000 como guía para establecer los lineamientos principales con respecto a la RSE. La misma no se certifica, tiene carácter de guía y su utilización es sólo con fines de estandarizar la RSE a nivel mundial.

Como introducción la Norma en su Punto 4 plantea cuáles son los principios fundamentales de la RSE. En este Punto se nombran requerimientos sumamente importantes como la rendición de cuentas, la transparencia, el comportamiento ético, el respeto a los intereses de todas las partes involucradas, el respeto a la legalidad y la normativa internacional de comportamiento y, por último, el respeto a los Derechos Humanos (DDHH). El Punto 5 ahonda en el involucramiento y reconocimiento de la RSE para todas las partes interesadas. 

Más adelante, en el Punto 6 se dan mayores detalles sobre lineamientos en materia de prácticas laborales, DDHH, la relación con el consumidor y el cuidado del medio ambiente.

Como dato adicional, cabe mencionar que este documento trata de resumir o estandarizar conceptos ya planteados en declaraciones internacionales previas tales como:

  • Declaración Universal de los Derechos Humanos.
  • Declaraciones y convenciones de la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
  • Declaración de Río sobre Medio Ambiente.
  • Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción.

Con la RSE empiezan a surgir definiciones como la ampliamente utilizada desarrollo sustentable. El desarrollo sustentable es una evolución del antiguo concepto de desarrollo, ya que no solo contempla el progreso económico y material, sino que lo plantea un equilibrio con el bienestar social y el aprovechamiento responsable de los recursos naturales. De este modo, concilia los tres ejes fundamentales de la sustentabilidad: lo económico, lo ecológico y lo social.

Artículos recomendados

Norma ISO 26000:2010. Disponible en Español.
Adquirible a través de www.iso.org

domingo, 20 de septiembre de 2015

Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad

Las siete herramientas básicas de la Calidad son un conjunto de herramientas que pueden utilizarse para resolver temas asociados a la Calidad. En todas se utiliza un método gráfico y principios estadísticos básicos, por lo que se no requiere gran formación estadística. Esto las hace muy versátiles.

Enumeraremos y comentaremos brevemente cada una de las siete herramientas:

  1. Diagrama de Ishikawa: Tal como vimos en una publicación anterior, el Diagrama de Ishikawa, causa-efecto o "espina de pescado" permite analizar un problema identificando y categorización todas sus posibles causas. Para mayor información visite la publicación ¿Cómo usamos el Diagrama de Ishikawa? o realice su propio diagrama con la Aplicación en Excel para realizar Diagramas de Ishikawa (Espina de Pescado) de manera sencilla y automática
  2. Hoja de verificación: es un impreso destinado a ir volcando datos relacionados al comportamiento de un proceso. Puede ser realizado en forma de gráfica o de tabla. Permite al usuario registrar datos de manera ordenada y sencilla, tratando de interferir lo menos posible en su tarea. 
  3. Gráfico de control:  es una representacion gráfica de sucesivas tomas de datos de algún parámetro de un proceso. Generalmente posee límites preestablecidos, uno superior y uno inferior, en función del patrón de comportamiento o la tendencia es posible determinar si un proceso está o no fuera de control. Este tema será tratado en detalle en una próxima publicación.
  4. Histograma: es el ya conocido gráfico de barras. Representa gráficamente, en forma de barras, una variable a analizar. Su altura es proporcional a la frecuencia. En el eje horizontal aparecen los valores que puede tomar la variable y en el vertical las frecuencias asociadas.
  5. Diagrama de Pareto: basado en el Principo de Pareto, o Regla 80-20. En este diagrama los datos son volcados de manera descendente (de mayor a menor, de izquierda a derecha) en forma de barras. Esto determina las prioridades. Los que están más a la izquierda son los considerados "pocos vitales" y  los de la derecha los "muchos triviales". Más información, incluyendo un modelo en Microsoft Excel®, en otra publicación.
  6. Diagrama de dispersión: es un gráfico cartesiano que muestra la relación entre dos variables, una en el eje de abscisas y otra en el de ordenadas. Este gráfico permite volcar un conjunto de datos. El objetivo del mismo es determinar el grado de correlación entre ambas variables. Es usual también el agregado de una línea de tendencia o ajuste para mayor claridad.
  7. Muestro estratificado: es una herramienta gráfica que permite clasificar los elementos de una población afines, dividiéndolos en estratos. Esta estratificación permite analizar en detalle la estructura de una población con el objetivo de detectar causas comunes del comportamiento de los distintos elementos.


Por su sencillez, es fácil encontrar soluciones en software de ofimática ya prediseñadas para crear estos gráficos. Por ejemplo, podemos crear un Diagrama de Ishikawa en Microsoft Visio®, o utilizando nuestra aplicación. Otras herramientas, como el histograma, el diagrama de dispersión o el muestreo estratificado ya vienen incluidas entre los tipos de gráficos por defecto en casi todas las versiones de Microsoft Excel®.

Además de estas siete herramientas que aún se siguen utilizando de manera masiva, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) agregó (luego de años de análisis y aplicación) siete nuevas herramientas. Más información en Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad.





Otros artículos relacionados


Publicación Original: 20/09/15
Última Actualización: 04/01/17

miércoles, 16 de septiembre de 2015

¿Calidad o Percepción de la Calidad?

Esta fue la pregunta que Al Ries, el profesional de marketing estadounidense, hizo a los lectores en su obra Enfoque (El futuro de su empresa depende de ello)

Ries fue más allá con el concepto de Calidad Total, planteando que no solo consiste en lograr la mejora continua de los productos finales, los procesos y una reducción los costos, sino que debe incluir un alto nivel de servicios de preventa y postventa. Aquí es donde una empresa marca la diferencia. La satisfacción completa del cliente tiene que ver entonces más con la percepción que él tiene de la calidad que con la calidad misma, la que por definición conocemos. Descubrir ese valor agregado es tarea de cada organización.

El concepto de percepción de la calidad está muy asociada a empresas de servicios. Tiene que ver también con la subjetividad de la satisfacción de un cliente. Esto puede estar relacionado con factores que escapan al control de la organización. Las emociones juegan un papel fundamental, así como la equidad en la relación precio-prestaciones.

La organización debe trabajar duramente en lograr un producto(servicio) de calidad, optimizando recursos y mejorando continuamente sus procesos. Esto permitirá además reducir los costos por retrabajo y no conformidades, lo cual redunda en una mejora de la satisfacción del cliente. Pero para una completa satisfacción del cliente la empresa no debe descuidar puntos como el trato, la cordialidad, el soporte técnico, la respuesta y la justicia.

Finalmente lo que se lleva el cliente es esa percepción de la calidad, esa brecha entre lo que realmente recibe y lo que él percibe. Trabajemos sobre ambas, mejorando nuestro producto y brindándole ese valor adicional. Es lo que realmente cuenta.

Literatura recomendada


Enfoque (El Futuro de su Empresa) - Al Ries (1996)


lunes, 14 de septiembre de 2015

Plan de Acción para la Gerencia. El Punto 14 de Deming.

El Punto 14 de Deming, el que agrupa los conceptos planteados en los 13 anteriores, no es más que un plan de acción para que los directores  logren la transformación de sus organizaciones. ¿En qué consiste? Enumeraremos las sugerencias que el autor brinda:

  1. Los directores con autoridad lucharán por el cumplimiento de 13 primeros puntos, y contra las enfermedades mortales y los obstáculos.
  2. Los directores estarán orgullosos de adoptar la nueva filosofía y de sus nuevas responsabilidades corriendo el riesgo hasta de quedar aislados de sus iguales.
  3. Los directores explicarán a toda la compañía o, al menos, a los puestos críticos el por qué de la necesidad de cambio.
  4. Se identificarán los procesos y se dividirá a cada uno en etapas. Cada etapa tiene un cliente: la siguiente etapa. La etapa final es la que servirá al cliente final. Se precisa armonía y concordancia entre etapas. Cada una trabajará de manera óptima.
  5. Comenzar de inmediato, con rapidez, a elaborar una organización que guíe la mejora continua. Aquí el autor hace mención al ciclo de mejora continua. Si bien el autor original fue Walter A. Shewhart, Deming lo adoptó para su filosofía y lo viralizó de tal manera que hoy todos lo asociamos con él. Para una correcta utilización y optimización de este ciclo se sugiere la aplicación de métodos estadísticos.
  6. Todo el mundo puede formar parte de un equipo, el que deberá mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa. Un equipo podría estar constituido por personas de diferentes áreas de staff.  Cada equipo tiene un cliente.
  7. Cada equipo deberá embarcarse en el establecimiento de una organización para la calidad.

Deming también brinda un listado completo de preguntas que debe hacerse un equipo al conformarse. Los invitamos a conocerlas y a aplicarlos en sus organizaciones.

A modo de recordatorio, mencionaremos de manera resumida los famosos 14 Puntos de Deming:

  1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.
  2. Adoptar la nueva filosofía
  3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. .
  4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
  5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y serviciopara mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes continuamente.
  6. Implantar la formación en el trabajo.
  7. Implantar el liderazgo.
  8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
  9. Derribar las barreras entre los departamentos. 
  10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. 
  11. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta y eliminar la gestión por objetivos numéricos. Sustituirlo por el liderazgo.
  12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
  13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora.
  14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos (el Plan de Acción descripto más arriba).

Literatura y artículos recomendados


Calidad, productividad y competitividad
(La salida de la crisis) - W. Edwards Deming (1986)

viernes, 11 de septiembre de 2015

Ausentismo laboral... ¿un problema nuevo?

El ausentismo laboral (o absentismo laboral) hoy se asocia a enfermedades relacionadas con el ritmo de vida actual: al aumento de enfermedades de origen psiquicosomático,el estrés, el pánico, a la propensión a contraer accidentes, etc. En este mundo donde todo es urgente el impacto sobre el trabajador es devastador. Con el exceso de presión llegan la depresión, el desgano, la falta de motivación, las enfermedades cardiovasculares, los accidentes. 

Pero esto no es algo nuevo en el mundo laboral. Muchos autores plantearon durante el Siglo XX que el principal origen de la ausencia laboral se debía a problemas en la calidad. 

Deming desarrolló tu teoría al respecto planteando que, por ejemplo en la industria manufacturera, un gran número de productos defectuosos llevaban a un mayor ausentismo laboral. Esto se basaba en el concepto de que el empleado no sabía con claridad cuál era el objetivo de su trabajo, no se le explicaba claramente su función. Tampoco se le dejaban en claro los criterios para determinar si un producto era defectuoso o no. El empleado no estaba realmente orgulloso de su trabajo.- "¿Cómo puede alguien en planta sentirse orgulloso de su trabajo si no está seguro de lo que es un trabajo aceptable y lo que no lo es, y no puede enterarse? Ayer estaba bien; hoy está mal. ¿Cuál es mi trabajo?" - decía. La responsabilidad recaía sin duda en la Dirección. 

Juran, por su lado, planteó algo similar basándose en experiencias personales de los años 20 y 30 (¡hace casi 100 años!). Los defectos de la calidad llevaban a mayor ausentismo y mayor número de accidentes laborales.

Cuando hablaban de defectos en la calidad se referían no solo a los defectos del producto final, sino a los defectos en los procesos y la mala supervisión (la rotación de supervisores, y su falta de conocimiento).

¿Siguen vigentes estos conceptos? ¿Cuánto incide hoy la Calidad en el ausentismo laboral?

Literatura y artículos recomendados


Juran y la Calidad por el Diseño - Joseph M. Juran

Calidad, Productividad y Competitividad - W. Edwards Deming

miércoles, 9 de septiembre de 2015

La Trilogía de Juran

El consultor y experto de la calidad rumano Joseph Juran propuso que una correcta Gestión de la Calidad se logra a través de una trilogía de procesos: 
  • En primer lugar, la Planificación de la Calidad. La planificación se basa en desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un producto o un servicio, y así satisfacerlo.
  • En segundo lugar, el Control de Calidad. Es quien suministra los estándares de calidad que se utilizarán para la inspección.
  • Por último, la Mejora de la Calidad. Generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso. 
La Trilogía de Juran hoy es una marca registrada y uno de los legados más importantes de su influyente obra.
La Trilogía de Juran de manera gráfica.
FUENTE: "Juran y la Planificación de la Calidad" - Joseph M. Juran (1988)


¿Por qué planificar la calidad?


Cuando una organización no planifica la calidad, o tiene un proceso de planificación deficiente, aparecen errores y desperdicios originados por:
  • Pérdidas en las ventas debidas a fallos en el producto, a nos cumplir con las especificaciones del cliente. Aquí entra en juego la reputación, tan difícil de cuantificar.
  • Costos de la mala calidad (de la "No Calidad"), los cuales pueden ser enormes si contemplamos todas las actividades necesarias para atender la queja del cliente, el retrabajo sobre el producto defectuoso o el recambio por un producto conforme. Este valor puede oscilar entre un 20 y un 40% en organizaciones sin una debida planificación.
  • Las amenazas a la sociedad. En un mundo sumamente industrializado, la gente posee una dependencia directa sobre la calidad de los productos que consume. Tal como lo define el autor, "las personas viven detrás de los diques protectores de la calidad". En muchas industrias esto es aún más evidente. Pensemos por ejemplo en productos defectuosos que provengan de la industria alimenticia, o la farmacéutica. O un automóvil que, por incumplimiento de especificaciones, pueda poner en riesgo la salud de sus ocupantes.
Una correcta planificación de la calidad se logra a través de una concientización profunda del personal sobre su importancia, la cual se consigue mediante formación y asistencia permanente. La organización debe ser clara en cuáles son los resultados que se esperan, cómo deben ser los procesos y cuál es la responsabilidad de cada integrante para que se cumpla. Las recompensas deberán estar vinculadas a los resultados logrados. 

Juran define un ´mapa de carreteras', una secuencia de pasos para una planificación efectiva:

  • Identificar quiénes son los clientes.
  • Determinar las necesidades de esos clientes.
  • Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.
  • Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
  • Optimizar las características del producto para satisfacer también las necesidades de la organización.
  • Desarrollar los procesos necesarios para tal fin.
  • Optimizar los procesos.
  • Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones operativas.
  • Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
Satisfacer las necesidades del cliente no es una tarea sencilla, sólo por le hecho de que éstas van variando en forma dinámica e impredecible.


¿Planificación de la calidad o mejora proyecto a proyecto?


El autor plantea esta disyuntiva a través de un ejemplo práctico: 
"Se encuentra una respuesta en términos corrientes en el caso del gerente que está completamente rodeado de caimanes. Se pone a matar caimanes, uno a uno - —una versión sáurica de la mejora proyecto a proyecto—-. Pero nunca llega al final, porque más y más caimanes siguen saliendo del pantano. La solución final es desecar el pantano. En esa analogía, mejorar proyecto a proyecto es lo mismo que sacrificar los caimanes uno a uno. El nuevo enfoque de la planificación de la calidad es desecar el pantano."
Con esto Juran plantea que mejorar poyecto a proyecto, sólo por prueba y error, produce buenos resultados aunque con un alto costo. El secreto está en la planificación, en eliminar esos problemas de raíz, que provenían del propio diseño del producto y sus procesos. La planificación es el remedio para esas enfermedades crónicas.


Literatura y artículos recomendados


Juran y la Planificación de la Calidad - Joseph M. Juran

lunes, 7 de septiembre de 2015

7 Deadly Diseases of Management, by Deming

30 years ago, the Quality guru W. Edwards Deming published the best-seller Out of the Crisis. In it, he offers a theory of management based on his famous 14 Points for Management. The 14 Points can be said to express Dr. Deming’s philosophy of transformational management. Additionally, this 7 Deadly Diseases of Management describe the most serious barriers that management faces to improving effectiveness and continual improvement:


  1. Lack of constancy of purpose to plan product and service that will have a market and keep the company in business, and provide jobs. Without good long term planning, worker efforts will be irrelevant
  2. Emphasis on short-term profits: short-term thinking (just the opposite from constancy of purpose to stay in business), fed by fear of unfriendly takeover, and by push from bankers and owners for dividends.
  3. Evaluation of performance, merit rating, or annual review.
  4. Mobility of management; job hopping.
  5. Management by use only of visible figures, with little or no consideration of figures that are unknown or unknowable.
  6. Excessive medical costs.
  7. Excessive costs of liability, swelled by lawyers that work on contingency fees.
Do they still apply in today's World?

Suggested Reading & Bibliography

Out of the Crisis - W. Edwards Deming (1986)

domingo, 6 de septiembre de 2015

¿Cómo utilizamos el Diagrama de Ishikawa?

Una de las mejores herramientas desarrolladas para analizar un problema, muy utilizada actualmente en un sinnúmero de ámbitos, es la propuesta por el químico japonés Kaoru Ishikawa a  mediados del siglo pasado. La misma consiste en un diagrama conocido como diagrama causa-efecto, diagrama causal, diagrama espina de pescado (por su formato) o simplemente Diagrama de Ishikawa.





Este diagrama es una simple representaciòn gràfica de las múltiples causas que pueden producir un efecto (el problema en cuestión) determinado. Los datos son obtenidos generalmente de un brainstorming (lluvia de ideas) grupal.

¿Por dónde empezamos?


  • En primer lugar, en un diagrama en blanco identificamos el problema a analizar de manera concreta y sin ambigüedades. Lo colocamos en la "cabeza del pescado".
  • Luego, en cada una de las líneas diagonales (las "espinas") identificamos las categorías en las que se pueden dividir las causas del problema. En general se utilizan categorías generales para luego subclasificar. Las más habituales son: material, método, medida, hombre, entorno y máquina.
  • Organizamos un brainstorming, en donde se mencionará un número importante de posibles causas. Cada una será colocada como ramificación de la categoría correspondiente. Por ejemplo, si el problema a analizar es un aumento en el porcentaje de producto no conforme y una posible causa la formación del personal, deberemos colocar "Formaciòn del personal" en la categoría Hombre.
  • Podemos indicar subcausas por cada causa, como  una nueva ramificación de éstas.
  • A continuación los sectores involucrados pueden trabajar sobre cada causa de manera puntual, tratando de identificar rápidamente el por qué de su aparición.
  • Existe la posibilidad de anidar dos o más gráficos para llegar a un análisis más profundo. Es decir, si queremos conocer el origen de una causa y no lo podemos determinar sencillamente debemos realizar un nuevo diagrama colocando a esta causa como el nuevo efecto.
Esta técnica forma parte de una de las 7 herramientas básicas de la calidad, universalmente aceptadas, que iremos analizando en las próximas publicaciones.

El diagrama de Ishikawa sigue utilizàndose en la actualidad, 70 años después de su creación por su versatilidad y sencillez. Pocas herramientas permiten volcar la información obtenida en el análisis de un problema de manera tan simple y efectiva. No se necesita de software complejo. Sólo lápiz, papel o una pizarra y buenas ideas.






Libros y artículos recomendados


¿Qué es el control total de calidad?
La modalidad japonesa - Kaoru Ishikawa (1986)

jueves, 3 de septiembre de 2015

¿Qué es la Teoría de las Restricciones?



La Teoría de las Restricciones, como primera definición, es una poderosa herramienta de gestión que permite trabajar sobre las limitaciones que posee un sistema. Se utiliza principalmente en sistemas de producción manufacturera y se basa en la identificación de los posibles cuellos de botella que pueden estar afectando a la productividad. También se la conoce como Teoría de las Limitaciones o simplemente TOC (de su denominación original en ingles Theory of Constraints).


Su impulsor fue el físico israelí Eliyahu Goldratt. Él desarrolló esta teoría, la cual fue difundida masivamente a través de la edición de su libro La Meta. Este libro, de lectura prácticamente obligada para los profesionales de la Calidad y la Administración, es una ficción en la que se plantea un caso práctico de la detección de cuellos de botella en una industria manufacturera, y la forma de eliminarlos.

¿Con qué tipo de restricciones nos podemos encontrar?

Básicamente, podemos clasificar a las restricciones de acuerdo a su origen en:
  • Restricciones físicas: las limitaciones están en la maquinaria, el personal, las instalaciones.
  • Restricciones de mercado: la limitación depende de la demanda.
  • Restricciones políticas: la limitación está dentro de la empresa. Las decisiones y reglas asumidas por la compañía (la Dirección) van en contra de la productividad y del objetivo perseguido. 
Basada en la premisa básica de que una organización es creada con el fin de alcanzar una meta, la Teoría de las Restricciones cumple la función de identificar las limitaciones y trabajar sobre ellas para eliminarlas o minimizarlas. 


¿Cómo aplicamos esta Teoría?


Para poder aplicar la Teoría de las Restricciones a un proceso determinado debemos seguir 5 pasos consecutivos:

  1. IDENTIFICAR las limitaciones, los cuellos de botella del proceso. Al principio parecen haber numerosas restricciones y factores que afectan a la productividad. Haciendo un análisis más minucioso, mediante técnicas disponibles, se pueden determinar los factores que tienen mayor peso.
  2. EXPLOTAR las limitaciones, sacarles el máximo provecho, optimizar los recursos.
  3. SUBORDINAR todo al punto anterior. El resto de los recursos deben funcionar al ritmo de las restricciones, lo cual puede sonar hasta ilógico. Aquí deben conocerse y tenerse en cuenta las interdependencias que existen entre procesos.
  4. ELEVAR la capacidad de la limitación. Es fundamental haber cumplido estrictamente con los Puntos 2 y 3 para poder avanzar en este punto. 
  5. ¿Sigue siendo una restricción al llegar a este punto? En caso de haberse roto la restricción se debe volver al Punto 1.


Libros y artículos recomendados

La meta (The Goal)- Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox
(Versión español: Editorial Granica/ Editorial Santos)