jueves, 29 de octubre de 2015

Las 8 reglas del ejecutivo eficaz

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
  1. Obtenga el conocimiento que necesita. Responder a la pregunta ¿qué hay que hacer? y tomarse el asunto en serio. Si bien esto no garantiza que se tome la decisión correcta, no hacerse la pregunta garantiza una decisión equivocada.
  2. Escriba un Plan de Acción. El ejecutivo debe definir los resultados esperados y las posibles restricciones. Es fundamental la revisión permanente del Plan, el cual debe ser lo suficientemente flexible. Permite, además, una mejor administración del tiempo gerencial.
  3. Actúe.
  4. Asuma la responsabilidad por las decisiones. Se deben revisar periódicamente las decisiones. Las mejores personas de la organización deben estar asignadas a los puestos adecuados. Se debe garantizar la productividad de todos los puestos.
  5. Asuma la responsabilidad de comunicar. Los planes de acción y la necesidad de información deben ser comunicados y se debe garantizar su comprensión en toda la organización.
  6. Céntrese en las oportunidades. Un ejecutivo eficaz se centra en las oportunidades, nunca en los problemas. Hay 7 situaciones fundamentales que pueden generar una oportunidad (ver figura).
  7. Haga que las reuniones sean productivas. Una reunión eficaz requiere de una preparación adecuada en función del objetivo de la misma.
  8. Piense y diga “nosotros”. La máxima responsabilidad es la gerencial. Ésta no puede delegarse. Un ejecutivo eficaz deberá estrictamente asegurar que prioriza las necesidades de la organización por sobre las suyas personales.

Una regla adicional y fundamental
Escuche primero, hable al último.


Basado en la publicación "Qué hace eficaz a un ejecutivo" Peter F. Drucker - Harvard Business Review América Latina (Junio de 2004)


7 situaciones para detectar oportunidades


viernes, 16 de octubre de 2015

¿Apóstoles o terroristas? Satisfacción del cliente vs. Lealtad del Cliente

"Cuando las compañías de servicio ponen a los empleados y a los clientes primero, un cambio radical sucede en la manera de administrar y medir el éxito." 
Un cliente muy satisfecho es leal. Esa es la máxima. Basado en un intento de la Xerox en medir la satisfacción del cliente mediante una escala numérica, se descubrió en los años 90 que la lealtad de los clientes estaba directamente relacionada con su satisfacción. No sólo eso, sino que la lealtad se volvía exponencial y aumentaba drásticamente entre un cliente satisfecho y otro muy satisfecho. La escala utilizada iba del 1 al 5 en Satisfacción (capacidad de la compañía en cumplir sus expectativas), y del 0 al 100% en Lealtad (capacidad de la compañía en reternerlos). Los estudios realizados sobre miles de clientes arrojaron la siguiente curva de relación entre la satisfacción del cliente y su lealtad:



El éxito radicaba en lograr que los clientes aumenten su satisfacción a través del agregado del valor al producto y al servicio, llevándolos al 100% de lealtad: los considerados apóstoles. En contraposición los clientes sumamente disconformes (los terroristas) se encargarán de hablar mal de nuestro servicio en toda oportunidad que se les presente con cientos de potenciales clientes. En la curva pueden observarse tres zonas: 
  • La zona de rechazo: clientes insatisfechos y poco leales, los desertores que rara vez vuelven a comprar.
  • La zona de indiferencia: clientes más bien neutrales, con bajo nivel de retención por parte de la compañía.
  • La zona de lealtad: en donde se encuentran los clientes más satisfechos y leales.

También existe una relación entre el servicio y la satisfacción de los empleados. La cadena de beneficios del servicio relaciona rentabilidad, lealtad del cliente, satisfacción, lealtad y productividad del personal. 



Información adaptada de The Service-Profit Chain - James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger - Harvard Business Review (Marzo-Abril 1994)

viernes, 9 de octubre de 2015

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

El genial Peter Senge en La Quinta Disciplina nos propone ver a las organizaciones de manera sistémica, con sus áreas interrelacionadas y no actuando como fuerzas separadas y desconectadas. Las que logren obtener esta visión son las que trascienden como organizaciones inteligentes. La disciplina es fundamental. El primer paso (Primer Disciplina) es lograr el dominio personal. Luego debemos dejar de actuar bajo la influencia de modelos mentales que sólo consiguen darnos una visión sesgada de la realidad (Segunda Disciplina).  Estos modelos nos llenan de prejuicios y percepciones incorrectas del mundo que nos rodea,  influyendo en nuestra conducta. La gente debe ser capaz de aprender. Una vez que logramos este desarrollo personal, debemos trabajar en nuestras organizaciones con dos premisas básicas: construir una visión compartida (Tercera Disciplina) y aprender en equipo (Cuarta Disciplina).

La Quinta Disciplina es el pensamiento sistémico: el todo puede superar la suma de las partes. Establece para su implementación las Leyes de la Quinta Disciplina:

"Tres ciegos encontraron un elefante. 'Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra', dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: 'Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco'. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: 'Es poderoso y firme como una columna'. ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. [...] 'Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante'." Peter Senge

Literatura recomendada

La Quinta Disciplina (El arte y la práctica de
 la organización abierta al aprendizaje) - Peter Senge (1990)


domingo, 4 de octubre de 2015

¿Por qué ISO-IEC 17025 y no ISO 9001 en nuestro Laboratorio de Calibración?

No podemos negar que ISO 9001 es un buen comienzo para la gestión de la Calidad de nuestro Laboratorio de Calibración y Ensayos (en adelante, LCE). Pero no es suficiente. La tarea específica de un LCE precisa de requisitos adicionales algo específicos de la actividad. La ISO-IEC 17025 es la Norma por excelencia para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (en adelante, SGC) en un Laboratorio de esta índole.

¿Qué tienen en común ambas Normas?

Las dos Normas requieren de la existencia de documentación (*) de carácter obligatorio, que ya conocemos ampliamente:
  • Manual de la Calidad (**)
  • Procedimientos de Control de los documentosControl de los registrosAuditoría internaControl de producto no conforme, Acciones correctivas y Acciones preventivas (***).
También exigen el establecimiento de una Política de la Calidad y la identificación de los Objetivos de la Calidad de la organización. Esto no necesariamente debe estar documentado, aunque se recomienda.

Por último, el SGC debe garantizar la existencia de registros de las siguientes actividades, entre otras:
  • Revisión por la Dirección.
  • Trazabilidad del producto.
  • Resultados de acciones correctivas y preventivas (***).
También se mantienen las exigencias referidas a:
  • Mejora.
  • Servicio al cliente.
  • Manejo de quejas.

¿Qué agrega la ISO-IEC 17025?

La principal diferencia reside en el agregado de exigencias de gestión relacionadas a la actividad específicas de un LCE y de un estricto listado de Requisitos Técnicos que forman parte de todo el Punto 6 de la Norma entre los que se destacan:
  • Garantizar la competencia técnica, mediante formación y evaluación permanente, del personal del Laboratorio.
  • Garantizar la adecuada selección de los instrumentos y materiales de referencia para la realización de la actividad, así como su trazabilidad metrológica al Sistema Internacional
  • Garantizar instalaciones adecuadas y condiciones ambientales acordes.
  • Utilizar métodos de ensayo y calibración validados o validar métodos desarrollados por el Laboratorio.
  • La exigencia de un procedimiento de muestreo.
  • La exigencia de procedimientos documentados de manipulación de los ìtems de ensayo, incluyendo su transporte, almacenamiento y protección.
  • Asegurar la calidad de los resultados.
  • Estandarizar los datos que deben aparecer en los informes de ensayo o certificados de calibración, estableciendo cuáles son de carácter obligatorio.
Otros puntos a destacar son las exigencias relacionadas con:
  • El cumplimiento de las normativas legales del lugar en donde se encuentra emplazado o su área de ingerencia. 
  • La confidencialidad de los datos utilizados para la prestación del servicio y de los resultados obtenidos.
  • El cuidado de la propiedad del cliente.
  • La realización de la actividad fuera de toda influencia o intereses externos al Laboratorio.
Recordemos que ISO-IEC 17025 no es una Norma certificable, a diferencia de ISO 9001. Sólo puede ser acreditada por un ente externo (en general los Organismos Nacionales de Metrología cumplen este rol), lo que garantiza que nuestro Laboratorio posee la competencia necesaria para la prestación de servicios bajo lineamientos de la Norma.

NOTA IMPORTANTE: Esta comparativa fue realizada teniendo en cuenta las versiones vigentes de ambas Normas hasta mediados de 2015, es decir ISO 9001:2008 e ISO-IEC 17025:2005. En los últimos días fue lanzada la ISO 9001:2015 y se encuentra en desarrollo la ISO-IEC 17025 prevista para 2015, aunque no hay novedades oficiales con respecto a esta última.

Entre las modificaciones destacadas de la versión ISO 9001:2015 encontramos que (*) los procedimientos obligatorios no deben ser documentados necesariamente, (**) no se exige Manual de la Calidad, y (***) desaparece el concepto de "acción preventiva".




sábado, 3 de octubre de 2015

El Modelo EFQM de Excelencia europeo y el Modelo FUNDIBEQ iberoamericano

Basadas en la necesidad de crear estándares en la Gestión de la Calidad Total (TQM) a nivel regional, y tomando como referencias modelos anteriores como el Premio Deming para la industria japonesa y el Modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos, surgen dos organizaciones sin fines de lucro: la EFQM y FUNDIBEQ. La EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) fue creada para el mercado europeo en el año 1988 y FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) para el mercado iberoamericano en 1998. Ambas poseen un objetivo único, colaborar en el desarrollo de organizaciones de la región en materias de Gestión de la Calidad Total, mejorando su competitividad y afianzando las relaciones con sus clientes, proveedores y la sociedad.

Ambas organizaciones desarrollaron su propio Modelo de Excelencia: una serie de requisitos fundamentales que actúan como marco de referencia para la mejora en la gestión de la Calidad de su actividad. Analizaremos cada uno de ellos.

Modelo EFQM de Excelencia

La EFQM fue conformada en sus inicios por 14 empresas líderes del mercado europeo en colaboración con la Comisión Europea. Bosch, BT Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volslkwagen conformaron el grupo original. Hoy son más de 500 las compañías registradas.

La EFQM promueve desde 1992 un reconocimiento a las compañías que sigan el modelo con el Premio Europeo a la Calidad.

El Modelo EFQM de basa en tres pilares fundamentales:
  • La cultura de la Excelencia: difusión y puesta en práctica de la Excelencia en todos los procesos y áreas de la organización.
  • El esquema REDER o lógica REDER.
  • Los resultados: El modelo busca la obtención de resultados satisfactorios no sólo para la organización sino para todos los stakeholders (clientes, proveedores, accionistas y la sociedad). Una marcada orientación al cliente y Responsabilidad Social (RSE) deben poseer las compañías que aspiren al reconocimiento. También se deben realizar alianzas con partners y promover el desarrollo e implicación del personal. 
La Excelencia exige un gran nivel de involucramiento y aprendizaje por parte de toda la organización, así como la necesidad de innovación permamente y la detección de oportunidades de mejora.

El esquema de evaluación REDER se basa en un círculo secuencial que consta de cuatro etapas principales:

Resultados: qué obtiene la organización con su gestión.
Enfoque: qué piensa hacer la organización y por qué.
Despliege: cómo lo lleva a la práctica sistemáticamente.
Evaluación y Revisión: cómo mide el cumplimiento de su enfoque y de la aplicación del despliegue.

Otro aspecto a destacar de este método es la búsqueda sistemática de mejores prácticas en la actividad desarrollada por la organización, mediante benchmarking

Existe una versión de este modelo con algunas modificaciones para su aplicación específica en la Administración Pública. Se lo denomina modelo CAF (Common Assessment Framework).

Modelo FUNDIBEQ de Excelencia

Con un objetivo idéntico al de EFQM pero para aplicación en Iberoamérica surge FUNDIBEQ. Esta organización también propone un Modelo de Excelencia. La metodología para cumplir con este modelo comienza con un programa basado en el Ciclo de Mejora Efectiva. Éste está compuesto por tres etapas: evaluar, planificar e implantar.
Como distinción a las organizaciones que apliquen correctamente el Modelo, se entrega también un reconocimiento. El Premio Iberoamericano de la Calidad ya lleva, hasta 2015, 95 organizaciones distinguidas. Las organizaciones aptas para ser galardonadas pueden ser de la Administración Pública o de carácter privado. Como en el caso de EFQM existen dos modelos levemente diferentes, con particularidades para atender a ambos tipos de organizaciones. El comité evaluador suele superar los 1.000 integrantes y basa su decisión en los Premios Nacionales a la Calidad de cada uno de los países integrantes (Argentina, Andorra, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Paraguay, Perú, Portugal, República Dominicana, Nicaragua, Panamá, Uruguay y Venezuela).

Para la aplicación del modelo se utiliza también una lógica REDER y uno de los siguientes esquemas:

Modelo FUNDIBEQ de Excelencia para organizaciones privadas (Fuente: www.fundibeq.org)
Modelo FUNDIBEQ de Excelencia para la Administración Pública (Fuente: www.fundibeq.org)

Como complemento, FUNDIBEQ ofrece un Glosario Iberoamericano de la Calidad para unificar la terminología relativa a la Calidad en Iberoamérica.

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