martes, 29 de marzo de 2016

El Gerente Bilingüe: el desafío de hablar dos idiomas dentro de la organización

Quienes somos gerentes o responsables de área, o lo fuimos alguna vez, conocemos la difícil tarea de transmitir lo que sucede por debajo nuestro, hacia arriba. Esta dificultad radica en una diferencia importantísima: dentro de la organización se hablan dos idiomas completamente distintos. De los mandos medios hacia abajo, el lenguaje habitual es el técnico. El gerente de área lidera un equipo de trabajo en el que los objetivos se basan en indicadores de desempeño, de producción, cumplimiento de tareas, etc. La comunicación hacia arriba, hacia la Alta Dirección, se basa en un único lenguaje: el dinero. 
Salvo algunas excepciones, en general, los gerentes sólo quieren escuchar nuestros planteos, propuestas y reclamos en términos económicos y financieros. Si nuestra intención es proponer una mejora, la única manera de llegar a un entendimiento es poder trasmitirle a la Dirección qué inversión se debe realizar y qué beneficios económicos nos traerá dicha propuesta. Caso contrario, si vamos estrictamente a lo técnico, el fracaso está asegurado. Otro parámetro importante es que, basándonos en los planteos de Deming, los resultados económicos deberían verse en el corto plazo para que la propuesta prospere (ver Las 7 enfermedades mortales de la Gerencia). Este hecho provoca que la correcta implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad desde un mando medio deba tratarse de manera diferenciada. Con nuestros subordinados debemos ser claros en la importancia de contar con un SGC, lograr el involucramiento necesario por parte de cada uno de los que componen el equipo, y resaltar los beneficios personales y organizacionales que trae su implantación y mantenimiento. Cada integrante debe sentirse útil y fundamental para que el sistema en su conjunto funcione. La mejora continua como lema máximo y como estándar de trabajo.

En cambio, con la Alta Dirección, el tratamiento es algo distinto. Nuestro desafío es poder transmitir la importancia que tiene un SGC para la organización en términos financieros. El secreto no está en mostrar los posibles beneficios de hacer Calidad, sino en los costos que se derivan de no hacerla (ver Los Costos de la No Calidad, ¡La Calidad no cuesta!)
"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades."  Phil Crosby.
Resumiendo, nuestro objetivo como gerentes de mando medio es mantener al equipo de trabajo motivado, involucrado  y comprometido con la mejora continua, haciéndolo sentir partícipe de los resultados y del crecimiento de la organización. A la Dirección, por el contrario, debemos mostrarle con claridad las consecuencias de no trabajar bajo estándares de Calidad. Es inútil plantearlo en un comienzo en términos de beneficios: prestigio, apertura de mercado, responsabilidad social. Los beneficios de hacer Calidad vendrán por añadidura y permitirán reforzar en un futuro nuestra postura.

lunes, 21 de marzo de 2016

14 pasos para una delegación exitosa

Delegar eficazmente es un arte. El secreto reside en encontrar la persona adecuada, con el nivel adecuado, para una tarea determinada. Aplicando estos 14 sencillos pasos podrá lograr aliviar su carga laboral, motivar a su equipo y detectar líderes. Además, le permitirá enfocar su energía en proyectos que requieran de sus habilidades específicas.

Los 14 pasos 

  1. Crear un entorno adecuado. Delegar eficazmente le permitirá estimular al personal, logrando que se sientan motivados y útiles. Dele la oportunidad a todos los integrantes de su equipo de asumir una tarea de las que usted realiza actualmente. A los menos competentes delégueles en un comienzo tareas bien estructuradas y luego, a medida que vayan demostrando mayor capacidad, tareas de cierta complejidad que requieran del uso del criterio.
  2. Seleccionar un enfoque para la delegación. Determine si lo que se delegará es sólo una tarea, un proyecto o una función.
  3. Identificar las razones para delegar. ¿Por qué delegamos? Quizás precisemos más tiempo, menos carga de trabajo. ¿O nuestro objetivo es motivar al personal y darle reconocimiento?. Sea cual fuere la razón, debe identificar el por qué de la delegación.
  4. Decidir qué delegar. Evalúe su propia carga de trabajo y determine qué podría delegar para aliviarla. Deshágase de tareas repetitivas y desagradables. En caso de tareas complejas, subidividídalas, comparta la responsabilidad y delegue subtareas sencillas.
  5. Identificar las habilidades necesarias para realizar una tarea. Para determinar quién es la persona adecuada para realizar la tarea tiene que identificar las habilidades cognitividas e interpersonales que debe poseer, y las actividades que deben ejecutarse.
  6. Encontrar a la persona adecuada para la tarea. Determinar quién es la persona más adecuada no es una tarea sencilla. Ésto no sólo requiere de comparar las habilidades de cada persona con las necesarias para la tarea. También debe tener en cuenta si la persona posee disponibilidad (no está asignado a otras tareas o proyectos), si ha demostrado iniciativa o interés previo en nuevos desafìos y si están bien repartidas todas las tareas delegadas dentro del equipo. Se deben evitar los favoritismos.
  7. Preparar la discusión. Una vez definida la persona adecuada se le debe comunicar claramente la propuesta. Se deben explicar las tareas en detalle y con claridad, asegurándole a la persona que cuenta con todos los recursos  y el apoyo necesarios para realizarla. Es fundamental ser claro con el nivel de autoridad que se delega y cuáles serán los parámetros que se utilizarán para monitoreo y feedback
  8. Otorgar la autoridad. Al otorgar autoridad debe tener en cuenta las capacidades de la persona y el grado de confianza que tiene en ella. También debe determinar las consecuencias de posibles decisiones mal tomadas y de los riesgos que está dispuesto a asumir con la delegación.
  9. Hacer seguimiento a la tarea delegada. El éxito de la delegación reside en lograr que el empleado no fracase. Para esto, debe realizar un seguimiento adecuado con plazos e indicadores, y estar atento a los desvíos. En todo momento, debe hacer foco en que se cumpla la tarea, sin importar la forma. Evite la tentación de pretender que la tarea sea realizada de la misma manera en la que usted lo haría.
  10. Brindar apoyo. Logre que la persona se sienta apoyada, que cuente con todos los recursos y que conozca el grado de autoridad que posee. Todo esto, sin entrometerse demasiado.
  11. Manejar la delegación inversa. Evite que los temas delegados le "vuelvan". Ante una situación de este tipo, debe reforzar el apoyo a la persona e incentivarlo a encontrar una solución. Colabore pero no resuelva.
  12. Abordar los problemas. Ante el surgimiento de algùn problema es probable que deba reevaluar la capacidad de la persona a la que se le delegó un proyecto o tarea. Antes de tomar el tema por sus medios intente ayudar al empleado sin culparlo, transmita la importancia de capitalizar los errores, ofrezca recursos adicionales y (si es necesario) redacte junto a él un plan de acción para el abordaje y resolución del problema.
  13. Reflexionar sobre la tarea ya terminada. Una vez terminada la tarea, es aconsejable que se reúna con el empleado para sacar conclusiones del resultado. Consùltele, sin cuestionarlo, cómo se sintió. Escùchelo. Compare los resultados con los estándares esperados.
  14. Enseñar habilidades de delegación a los líderes de equipo. A medida que vaya delegando tareas, comenzará a descubrir líderes dentro del equipo. Transmítales la importancia de delegar las tareas, y permìtales que comiencen a implementarlo.

¿Qué NO debemos delegar?


Existen tareas que no se deberían delegar nunca. Son la esencia de nuestra función:
  • La evaluación de nuestros empleados o subordinados.
  • La motivación de nuestro equipo de trabajo.
  • La ejecución de tareas que requieran habilidades específicas con las que sólo uno cuenta.
  • La contratación y el despido de empleados.
  • El manejo de situaciones complejas con clientes.


Literatura recomendada


Aprenda a Delegar (Delegating Work)  - Thomas L. Brown
Harvard Business Press (2008)

viernes, 11 de marzo de 2016

Los 4 libros que no deberías dejar de leer si quieres administrar correctamente tu tiempo

Mucho se habla hoy en día de la importancia de la correcta administración de nuestro tiempo, un recurso limitado e incontrolable, tanto en la vida personal como en la laboral. Sólo está en nuestras manos la capacidad de utilizar el tiempo de la mejor manera. Actualmente vivimos en un mundo con más oportunidades que antes, con acceso casi ilimitado a la información de manera instantánea y mayor exigencia. La importancia de definir claramente nuestras prioridades se hace cada vez más notoria. 
Existen infinidad de libros, artículos y papers sobre el tema. Proponemos, en esta ocasión, cuatro publicaciones que consideramos fundamentales para adentrarnos en el mundo de la administración del tiempo. Con muchos detalles comunes, pero con perspectivas o planes de acción diferentes, cada autor plantea su visión del problema y las acciones que deben realizarse para lograr optimizar nuestro tiempo.



Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (The 7 Habits of Highly Effective People - Stephen R. Covey (1989)

Este bestseller de Stephen R. Covey pretende seguir rompiendo paradigmas desde su lanzamiento original. Su meta es darnos los lineamientos para desarrollar 7 hábitos fundamentales basados en principios indiscutibles. Uno de los principales hábitos propuestos por el autor, y quizás uno de los más difíciles de implementar, es el de “poner primero lo primero”. Es decir, aprender de una vez por todas a priorizar nuestras actividades. Que prevalezca la importancia por sobre la urgencia. Que todo lo que hagamos este alineado con nuestra misión. Lo demás es pérdida de tiempo. Desarrolla la teoría de administración del tiempo de Cuarta Generación, una evolución de las generaciones anteriores (la Primera consistía básicamente en listas de tareas sin plazos ni fechas, la Segunda en agendas y la Tercera en objetivos y planificación diaria – la más utilizada actualmente –). La Cuarta Generación de administración del tiempo, paradójicamente, no se basa en administrar el tiempo sino administrarnos a nosotros mismos mejorando nuestras relaciones y obteniendo mejores resultados. En este punto surge su famosa Matriz de Administración del Tiempo.
El secreto de la felicidad y la efectividad se encuentra en el Cuadrante II: lo que es importante, pero no es urgente. Aquí aparece todo lo relacionado con acciones que nos acercan a nuestra misión, mientras se dejan de lado actividades irrelevantes para nuestro fin máximo. En general, la urgencia suele estar asociada con factores que poco tienen que ver con nuestra misión. No tenemos que dejarnos abrumar por la urgencia y perder el foco. Este libro es un excelente punto de partida para desarrollar y mantener este hábito. De todas maneras, para el lector que desee profundizar más, existe una publicación posterior del autor con dos coautores llamado precisamente Primero lo Primero (1995) en donde se desarrolla ampliamente el tema.

¡Tráguese ese sapo! (Eat that frog!)– Brian Tracy (2003)

Una muy interesante y recomendable propuesta. La metáfora de “tragarnos el sapo” significa cumplir con esa tarea que tanto nos cuesta y postergamos. Quizás se trate de la tarea que mayor impacto tenga sobre nuestra vida actual. El autor nos invita a realizar esa tarea, a tragarnos ese “sapo” al comienzo del día, con lo que sentiremos un alivio durante el resto de la jornada ya que no habrá seguramente nada peor por hacer. También destaca la importancia de comenzar una tarea y finalizarla, sin interrupciones. Previamente debemos establecer prioridades y secuencia de todas las tareas a realizar, las cuales deberán ser planificadas el día anterior. Desterrar por completo la procrastinación es otro de los objetivos del libro. El plan de acción que plantea Tracy consta de 21 puntos fundamentales que deben ser implementados inmediatamente para poder comenzar a obtener mejoras notorias en la administración de nuestro tiempo, con la consecuencia natural del éxito asegurado. 

Organízate con Eficacia (Getting Things Done) – David Allen (2001)

Esta importante publicación de David Allen fue el puntapié inicial para lo que hoy es una disciplina completa, el GTD (abreviatura de Getting Things Done, o “resolviendo las cosas”). Si bien hay antecedentes de este método, Allen lo desarrolló de manera completa. Gracias a esto, hoy se lo considera un culto dentro de la administración del tiempo. El método de gestión GTD consiste básicamente en recopilar todas las tareas pendientes y ubicarlas en lugares específicos predefinidos. Aquí la prioridad no es el criterio de orden. Esta clasificación minuciosa de las tareas permite que, cuando vamos a realizar o revisar una tarea pendiente, el resto no interfiera permitiéndonos mayor claridad y concentración. Uno de los puntos más interesantes es que no hayan numerosos puntos de acceso a la información de tareas pendientes, sino que todos converjan a un único acceso.  Por ejemplo, si tenemos más de una cuenta de correo electrónico deberíamos utilizar una sola y redireccionar automáticamente a ésta los correos que recibamos en las otras cuentas.
Las tareas pendientes son clasificadas generalmente en: acciones próximas (lo que debo hacer ya), proyectos (las tareas que involucran más de una acción, dependan o no de mí), en espera (lo que delegamos y esperamos que nos vuelva) y lo que algún día haremos (esas tareas que deseamos realizar en algún momento pero no poseen fecha de caducidad).

Cómo administrar su tiempo (Successful Time Management) - Patrick Forsyth (2007)

Apelando al sentido común y claramente alineado con la teoría de Covey, llega este libro que reafirma acciones fundamentales que deben tomarse para lograr una administración del tiempo adecuada. El secreto radica en separar lo importante de lo que no lo es. También se deben dejar de atender las urgencias que pueden ser realmente triviales o simplemente temas importantes no atendidos a tiempo. Antes de poner manos a la obra, Forsyth sugiere una serie de pasos para que conozcamos en dónde estamos actualmente: identificar y clasificar todas las tareas que realizamos (¡pueden ser más de mil!), evaluar de manera práctica nuestro trabajo actual, medir en qué se nos va el tiempo (aquí el Principio de Pareto está presente: el 20% de lo que hacemos está planificado, el 80% restante es nuestra respuesta reactiva a los imprevistos). Recién en este punto podremos y deberemos planificar el trabajo, trabajar con el plan y negociar con lo incontrolable.

jueves, 3 de marzo de 2016

Ascendiendo hasta nuestra incompetencia: El Principio de Peter

"En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse." Laurence J. Peter
¿Hasta dónde podemos ascender sin dejar de ser competentes y efectivos en nuestras tareas? El pedagogo canadiense Laurence J. Peter sostuvo hace varias décadas que toda persona que realiza bien su trabajo y cumple objetivos es ascendida sistemáticamente hasta que alcanza un determinado nivel jerárquico en el que ya no se desempeña como corresponde. En ese momento ha llegado a su nivel de incompetencia. Así se puede resumir su famoso Principio de Peter o Principio de Incompetencia.de Peter

Su planteo está basado en un exhaustivo análisis del comportamiento jerárquico de diversas organizaciones, actividad que él mismo denomina y bautiza como "jerarquiología" (castellanización del término original en inglés hierachiology). Está claro que este concepto sigue aplicando en la actualidad a cualquier organización que tenga una estructura jerarquizada, tipo piramidal. No es tan notorio, o no aplica directamente, en organizaciones con estructuras planas.

Existe un antecedente a este Principio. En el año 1910 (sí, hace más de cien años) el filósofo español José Ortega y Gasset planteaba: "Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes."

Casi tres décadas después de conocerse el Principio de Peter, el dibujante Scott Adams (creador de la tira cómica Dilbert) propuso una variante: el Principio de Dilbert. El mismo afirma que: 
"Las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la apreciación del daño que son capaces de provocar."
El colega de Steve Jobs en Apple, Guy Kawasaki también opinó al respecto:
"Hay dos tipos de compañías, las que reconocen que son exactamente como la de Dilbert y las que también lo son pero aún no lo saben."
¿Qué hay de cierto en todo esto? ¿El que sabe, sabe, y el que no... es jefe?