miércoles, 29 de junio de 2016

El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA

Una de las técnicas de mejora continua más utilizadas y difundidas es el conocido como Círculo de Deming (o Ciclo de Deming). Ésta es su denominación más popular, ya que W. Edwards Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó, principalmente en Japón y Estados Unidos. Pero la idea original no es suya. El método fue planteado a fines de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad, autor admirado por Deming. Deming y Shewhart serían luego fervientes colaboradores y amigos (recomendamos leer Postales de Deming en Japón).

El método, tal como lo plantea Deming en su obra cumbre ‘Calidad, Productividad y Competitividad (La Salida de la Crisis)’ de 1986 es un procedimiento que busca dos objetivos: lograr la mejora de cualquier proceso, y “descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística".

A esta técnica también se la conoce como Ciclo PDCA, por las siglas en inglés de los cuatro pasos cíclicos que la componen:
  • Plan (Planear)
  • Do (Hacer)
  • Check (Verificar)
  • Act (Actuar)
En los países de habla hispana es habitual llamar a este método PHVA por sus iniciales en español. Así aparece inclusive en Normas Internacionales traducidas oficialmente al español.

A continuación, describiremos brevemente qué sucede en cada paso.

Plan (Planear / Planificar)

En esta etapa se realiza la planificación, es decir, se definen las actividades necesarias para cumplir con el objetivo deseado. Aquí es donde se obtienen datos relevantes sobre el proceso actual,  se establecen los requisitos del nuevo proceso y se detallan las especificaciones que se desean obtener. Existen numerosas herramientas que pueden utilizarse en esta etapa. Se destacan:  los Diagramas de Gantt, el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y el Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

Do (Hacer)

Se realizan los cambios necesarios. En lo posible, se trata de implementarlos en baja escala, antes de ponerlos a funcionar plenamente. Incluso, se pueden realizar pruebas piloto. 

Check (Verificar)

Luego de un tiempo acordado previamente, se verifica el estado actual del proceso a través de datos, para poder compararlo con los requisitos establecidos en el primer paso. En otras publicaciones hemos visto varias herramientas de evaluación que pueden ser de utilidad en esta etapa: los Diagramas de Ishikawa, los Diagramas de Pareto, las Listas de Control, por ejemplo.

Act (Actuar)

De los resultados que surjan del análisis realizado en el paso anterior, se actúa en consecuencia. Aquí reside el éxito del método como herramienta de mejora continua. El funcionamiento es cíclico, la mejora es continua, por lo que luego de actuar debemos volver a planificar e ir perfeccionando sistemáticamente el proceso.


¿PDCA o PDSA?


En los últimos años, es habitual ver referencias al método como Ciclo PDSA en lugar del clásico PDCA. PDSA cambia su tercera etapa de CHECK a STUDY, El ciclo quedaría como Plan-Do-Study-Act. El mismo Deming mantuvo esta denominación sus últimos años, y hoy los miembros de su Instituto le dan continuidad.

¿Cuál es la diferencia? En realidad es una cuestión de conceptos, de forma de ver el método. El criterio para utilizar una u otra denominación tiene que ver con la pregunta que nos realizamos al comparar los resultados obtenidos con los esperados. Mientras que Check (Verificar) responde a la pregunta '¿Cómo está el sistema en comparación a lo que esperábamos?', Study (Estudiar) cambia la perspectiva de su pregunta a '¿Qué podemos aprender de la diferencia que existe entre lo que obtuvimos frente a lo que esperábamos?'. Es evidente: PDSA es una evolución de PDCA. Como todo, el propio método de mejora puede mejorar.



PDCA en ISO 9001:2015


Tanto la ISO 9001 como muchas otras Normas Internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad mencionan a PDCA como el método de mejora continua más importante. En la versión en español de ISO 9001:2015, por ejemplo, aparece representada la estructura de la Norma a través de un ciclo PDCA, la cual incluye los Capítulos 4 al 10. En la siguiente gráfica aparece dicha estructura. Entre paréntesis se indica a qué capítulo corresponde cada elemento.

PDCA (PHVA) en ISO 9001:2015


Los 6 pasos del control, por Ishikawa


Basándose en el modelo del Círculo de Deming de 4 pasos, Kaoru Ishikawa plantea un modelo de 6 pasos. El modelo es prácticamente idéntico, sólo que los pasos P y D del Ciclo PDCA son subdivididos en dos pasos cada uno. 

El modelo de 4 pasos, según la descripción de Ishikawa contempla:


  1. Decidir un objetivo y decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
  2. Llevar a cabo la educación y la formación y hacer el trabajo.
  3. Comprobar los resultados.
  4. Aplicar la acción correctiva.
Desglosando los dos primeros pasos, obtenemos el modelo de 6 pasos:

  1. Decidir un objetivo.
  2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.
  3. Llevar a cabo la educación y la formación.
  4. Hacer el trabajo.
  5. Comprobar los resultados.
  6. Aplicar la acción correctiva.

PDCA se complementa muy bien con otras técnicas de mejora continua, como por ejemplo kaizen, del cual hablamos en otras publicaciones.


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lunes, 27 de junio de 2016

Postales de Deming en Japón


Corría 1947 en un Japón que trataba de recuperarse de la devastación. Las secuelas de la Segunda Guerra Mundial eran evidentes. El ejército estadounidense se encontraba aún en territorio japonés, desde la rendición del Imperio en 1945, producto de la lamentable decisión de arrojar bombas atómicas sobre las ciudades de Hiroshima y Nagasaki. Las fuerzas aliadas permanecerían allí hasta 1952. Dentro del proceso de reordenamiento territorial japonés de la posguerra, se planificó un censo poblacional para 1951. Fue aquí cuando la Armada Estadounidense recurrió a W. Edwards Deming, un físico y matemático con amplia formación estadística, para que los asistiera en el proceso. Deming era un confeso admirador del trabajo de Walter A. Shewhart, estadístico de la Bell Company, al que accedió mientras trabajaba en la Oficina de Censos de los Estados Unidos. Shewhart era un pionero. Sus métodos y teorías fueron el comienzo de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad. A través de las gráficas de control, entre otras herramientas, logró inculcar a las compañías la necesidad de un análisis estadístico serio en materia de control de la calidad. Shewhart y Deming se convertirían luego en colaboradores y mantendrían una estrecha amistad, signada por la admiración mutua. Deming se encargaría de difundir sus teorías, de perfeccionarlas y de darles su impronta. Tal es la importancia del trabajo de Deming sobre las teorías de Shewhart, que una de sus principales herramientas, el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) hoy es mundialmente conocido como el Círculo de Deming cuando en realidad se trata del Círculo de Shewhart. Para ese entonces, Deming trabajaba para la Oficina de Censos de los Estados Unidos en donde se especializaba en técnicas estadísticas de muestreo.

Este sería el primer acercamiento de Japón con Deming, quien no tenía el reconocimiento debido en su país. Los japoneses necesitaban desarrollar su industria, de pésima calidad, con un reconocido desprestigio mundial. Hacia principios de la década del ’50, los líderes industriales de Japón se encontraban buscando la salida a esta situación, y vieron al control estadístico de la calidad como una solución viable a sus problemas. Allí fue donde se toparon con la obra de Deming. Aprovechando la presencia militar estadounidense en su país, los japoneses invitaron a Deming a brindar conferencias de estadística aplicada a la calidad. Esta serie de conferencias fueron patrocinadas por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses). La presencia de Deming en Japón cambiaría para siempre la manera de pensar de este país, culturalmente tan opuesto a lo que él estaba acostumbrado en Estados Unidos. Los japoneses supieron escuchar a Deming, supieron aplicar sus principios. Ideas tan revolucionarias como pensar que invertir en calidad reducía los costos, o poner como máxima responsable de la calidad a la Alta Dirección eran imposibles de entender en la decadente industria occidental.

Con los derechos de autor de sus primeras publicaciones formales, Deming realizó una importante donación a la JUSE, organismo que utilizaría el dinero para la creación del hoy prestigioso Premio Deming. El Premio Deming es aún el mayor reconocimiento internacional en materia de calidad al que una organización puede aspirar. También puso a disposición su obra para que fuese traducida al japonés, de manera gratuita, con el objeto de poder difundir masivamente sus conocimientos. Esta generosidad de Deming lo llevó a convertirse en un referente indiscutible en Japón. Lo llamarían el “padre de la tercera revolución industrial". Con la participación de Deming en este proceso de mejora, la industria japonesa pasó de ser símbolo de productos de bajísima calidad a convertirse en muy poco tiempo en potencia industrial a nivel mundial. 


En 1960, Nobusuke Kishi, Primer Ministro de Japón (en representación del Emperador Hirohito) entrega a Deming el mayor reconocimiento a un extranjero que dicho país puede otorgar: “La Medalla del Tesoro Sagrado. Segundo Orden.”. Años más tarde Ishikawa y Juran recibirían una distinción similar por su aporte a la calidad de la industria japonesa. Ambos sumaron su aporte a lo propuesto por Deming, en el marco de los programas de entrenamiento conocidos como TWI (Training Within Industry o 'Entrenamiento Dentro de la Industria'). La industria civil japonesa se nutrió de todos los conocimientos impartidos, sentando las bases de la filosofía de la mejora continua (kaizen). Una perfecta simbiosis entre la cultura racional típica de occidente y la cultura más emocional y espiritual de oriente. 

Estados Unidos, y todo el mundo occidental, comenzaron a mirar con otros ojos las teorías que habían ignorado durante años. Hoy, el legado de Deming es universalmente reconocido. Sus herramientas y teorías son aplicadas con éxito en innumerables organizaciones. A pesar de su ausencia física, la vigencia de sus conceptos es asombrosa. Hoy, The Deming Institute es una organización sin fines de lucro que continua difundiendo sus principios a nivel mundial, fundada por él en sus últimos meses de vida.


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domingo, 26 de junio de 2016

Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita

Ya vimos anteriormente, a través de diversos sistemas y técnicas, la influencia que tuvo (y tiene) la cultura japonesa sobre los sistemas productivos en todo el mundo. Hemos hablado de kaizen, Lean, pull, muda, cero defectos. Hemos hablado sobre técnicas sencillas de comprender, aunque poderosas y complejas de implementar sin un alto grado de compromiso de la gerencia: 5S, Six Sigma, por ejemplo. Hoy es el turno de otro concepto, el de Just In Time (Justo a Tiempo) o JIT. Tal como otros sistemas, es un sistema de producción, de gestión y una filosofía de trabajo a la vez.


¿En qué consiste JIT?


En pocas palabras, es un sistema de producción mediante el cual sólo se produce lo que el cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa. Todo esto con la mínima gestión posible (sólo la necesaria, sin tiempos muertos ni actividades que no agreguen valor al producto) y con inventario casi nulo, tanto de materia prima, como de productos en proceso y productos terminados.

Generalmente, un Sistema JIT está compuesto por una serie de procesos ininterrumpidos y consecutivos, distribuidos físicamente de manera estratégica para minimizar tiempos y traslados innecesarios. Contrariamente al modelo push (de empuje) de las cadenas de montaje típicas, en donde se fabricaban productos que permanecían en inventario hasta que el cliente lo precisara, el Sistema JIT utiliza el modelo pull (de arrastre) en donde el cliente con su pedido establece la necesidad real. Una vez que el cliente define qué quiere y cuándo lo quiere, se establece un mètodo de trabajo particular para ese pedido. Cada estación de trabajo tiene asignada una o más tareas.

Uno de los grandes secretos de JIT, es que tanto los trabajadores como la maquinaria son altamente flexibles y adaptables al cambio. El sistema se puede adaptar a una demanda de productos variable, tanto en cantidad como en variedad. Esta versatilidad permite optimizar tareas y tiempos. JIT basa su filosofía en un minucioso estudio de los tiempos y los movimientos necesarios para realizar cada tarea. Para poder conseguir esta flexibilidad la planta productiva se divide en células, compuestas por un conjunto de maquinarias que realizan habitualmente funciones similares, y producen productos similares. Dentro de una célula, pudo establecerse que la mejor disposición posible es en 'U', en donde el principio y final de línea están próximos entre sí.  La distribución celular de JIT permite que:
  • Una misma célula produzca productos similares, inclusive en simultáneo, y con un mínimo proceso de adaptación de las máquinas y operarios.
  • Se produzcan pequeños lotes, lo que requiere de menor espacio físico y análisis más simple de defectos y problemas.
  • Los operarios realicen movimientos mínimos, sólo los necesarios y en los tiempos óptimos.


¿Cómo se logra la coordinación de todos los procesos?


Dentro de cada célula existen estaciones de trabajo bien definidas. Una vez que el cliente establece la demanda, se definen para cada estación las tareas que deben realizarse, los operarios que serán necesarios, y cuáles serán sus funciones y tiempos. Se establece también el lead time (tiempo de finalización del producto completo). Pero, ¿cómo se logra la continuidad en la producción? ¿cómo evitamos que un proceso que implique menor tiempo entregue más material del que el proceso siguiente sea capaz de procesar?. Está claro que debe existir una armonía en la producción, para que no exista acumulación de material sin procesar entre estaciones ni tiempos muertos. Para esto se estableció una metodología de tarjetas: el sistema Kanban. Si bien entraremos en detalle en otra publicación, Kanban es un método, un sistema de información entre procesos, que permite ordenar y sincronizar los tiempos. Permite, por ejemplo, que si la estación siguiente está al máximo de su capacidad, la estación actual detenga su producción para evitar acumulación de material procesado. Todo esto, mediante un sistema ordenado de información entre procesos. Kanban permite un flujo uniforme, aunque existan variaciones en la demanda. 


¿Cuáles son las claves de un JIT exitoso?


Existen diversas características que el sistema debe cumplir para lograr alinearse a la filosofía JIT. Algunos puntos fundamentales:
  • Desarrollo de proveedores: Los proveedores, tanto de materia prima, como de componentes y repuestos deben trabajar bajo la misma metodología. Deberán proveernos lo necesario en el momento que lo precisamos. Serán nuestros socios. A través de auditorías mutuas, debemos lograr un alto grado de confianza con ellos, ya que son parte del proceso. Un error de un proveedor arruinará el sistema en su conjunto. La cantidad de proveedores debe ser la mínima posible, y deben estar geográficamente próximos a la planta para minimizar tiempos y costos de transporte.
  • Cero defectos: Se debe formar a la gente, y se deben diseñar los procesos con una intolerancia absoluta a los defectos.y errores.
  • Lugar de trabajo ordenado: una excelente manera de lograrlo es a través del uso de metodologías, como la técnica de las '5S'.
  • Mínimo inventario (cero stock): tanto de materia prima y componentes entregados por proveedores, como de productos en proceso y productos terminados. 
  • Versatilidad de la maquinaria: las máquinas deben permitir una rápida adaptación al cambio en la variedad de productos. Existen métodos para lograr esta funcionalidad, como por ejemplo SMED (Single Minute Exchange of Dies), que veremos en otra publicación.
  • Formación: desarrollar una cultura de la mejora continua (kaizen) e inculcar la importancia de optimizar tiempos y tareas para evitar la aparición de defectos y lograr un alto compromiso de todo el personal.




viernes, 24 de junio de 2016

Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, por John C. Maxwell

Nadie hasta el momento ha escrito tanto acerca del liderazgo. El estadounidense John C. Maxwell posee actualmente más de ochenta libros editados, muchos de los cuales han sido best sellers. Su obra gira en torno a la temática del liderazgo, la efectividad y el éxito. Es un referente indiscutido a nivel mundial. Ha dedicado su vida a difundir sus conocimientos a través de sus publicaciones y conferencias en todo el mundo.

Quizás una de sus obras más influyentes sea 'Las 21 leyes irrefutables del liderazgo', editada por primera vez en 1998. En ella, el autor establece a través de maravillosos ejemplos reales 21 leyes atemporales e indiscutibles que uno debe seguir si desea ser un gran líder, en cualquier ámbito. Pasamos a enumerarlas, incluyendo la breve descripción que el autor realiza en cada una de ellas. 


1. LA LEY DEL TOPE
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.
La eficacia de una persona está directamente relacionada con su capacidad de liderazgo, y nunca puede superarla. La capacidad de liderazgo es el tope, la eficacia nunca puede ser mayor que ella.

2. LA LEY DE LA INFLUENCIA
La verdadera medida del liderazgo es la influencia —nada más, nada menos.
Si usted no tiene influencia sobre otros, nunca podrá dirigirlos. La influencia no se logra a través de títulos académicos, ni mediante imposición. La influencia es una virtud que debe desarrollarse. 

3. LA LEY DEL PROCESO
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.
El liderazgo no se puede lograr de manera repentina. Es una inversión a largo plazo, un camino a recorrer. Este aprendizaje se logra generalmente en 4 fases: primero no sé que no sé, luego sé lo que no sé, después crezco y aprendo, y finalmente actúo por lo que sé. 
"Para dirigir mañana, aprenda hoy."
4. LA LEY DE LA NAVEGACIÓN
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta.
El líder es quien debe definir un rumbo con claridad. Debe tener en cuenta que hay gente que lo sigue, y que si él se equivoca todos lo harán.

5. LA LEY DE E. F. HUTTON
Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha.
Es fácil determinar quién es realmente un líder. Por más que alguien se jacte de serlo, deberá demostrar que cuando se encuentra en un grupo la gente realmente espera escucharlo. A quien miran y escuchan con atención es al líder, y su opinión es fundamental.

6. LA LEY DEL TERRENO FIRME
La confianza es el fundamento del liderazgo.
Su credibilidad como líder depende de su historial de éxitos y fracasos, de las buenas y malas decisiones que ha tomado, y de lo que ello le dejó como aprendizaje. Esto le dará competencia, aunque también deberá desarrollar carácter. Errores por capacidad son tolerables, siempre que no violen la confianza de la gente. De eso no se vuelve.
"El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo. Esta es la Ley del Terreno Firme."

7. LA LEY DEL RESPETO
Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más fuertes que ellos mismos.
En general, los líderes siguen a personas que son mejores lideres que ellos, muchas veces contradiciendo la cadena de mando.

8. LA LEY DE LA INTUICIÓN
Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo.
La intuición es una virtud propia de los grandes líderes, que los distingue de los que son sólo 'buenos líderes'. Algunos nacen con esta predisposición, otros deben desarrollarla con esfuerzo y técnicas adecuadas.
"Lo que usted ve es resultado de lo que usted es."
Existen 3 niveles de intuición en el liderazgo: los que ven las cosas naturalmente, los que deben cultivarse para verlas, y los que nunca las verán.

9. LA LEY DEL MAGNETISMO
Usted sólo atrae a personas como usted.
En general, los líderes atraen a personas con sus mismas cualidades. Lo que usted quiere no es lo que determina qué tipo de individuos ha de obtener, sino lo que usted es.

10. LA LEY DE LA CONEXIÓN
Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano.
Los líderes son grandes comunicadores. La única manera de lograr que la gente actúe es trabajando primero sobre sus emociones. No espere únicamente que ellos se acerquen a usted, hágalo usted primero. Trabaje individualmente y en grupo en la mejora de la comunicación. 

11. LA LEY DEL CÍRCULO ÍNTIMO
El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él.
Un buen líder debe poder reunir a las personas adecuadas en su círculo íntimo. Si usted está solo, no está dirigiendo a nadie.

12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES
Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros.
Sólo puede otorgar poder a otras personas si posee confianza en ellos. 
"Cuando un líder no puede, o simplemente no quiere otorgar poderes a otros, levanta en la organización barreras que nadie puede atravesar. Si las barreras permanecen por mucho tiempo, la gente se rinde (...)."

13. LA LEY DE LA REPRODUCCIÓN
Se necesita un líder para levantar otro líder.
Si bien hay gente que nace con el don natural de liderar, o que se ve obligada a convertirse en líder para sobrellevar una crisis, la mayor parte de los líderes lo son porque fueron influidos por otros líderes. 

14. LA LEY DEL APOYO
La gente apoya al líder, luego la visión.
Lograr que la gente lo apoye lleva un tiempo. No intente que actúen en base a su visión. Existen cuatro alternativas posibles:
  • Si a los seguidores no les gusta ni el líder ni la visión, cambiarán de líder.
  • Si a los seguidores no les gusta el líder pero sí la visión, también cambiarán de líder.
  • Si a los seguidores les gusta el líder pero no la visión, cambiarán la visión.
  • Si a los seguidores les gustan el líder y la visión, seguirán a ambos.

15. LA LEY DE LA VICTORIA
Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane.
Los líderes son incapaces de aceptar una derrota. Si no pueden ganar, harán todo lo que esté a su alcance para lograr la victoria. Bajo presión, los líderes dan siempre lo mejor de sí.

16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO
El impulso es el mejor amigo de un líder.
Cuando hay que realizar cambios en una organización, los líderes deben primero crear progreso. Sólo así podrán cambiar de rumbo. El líder debe iniciar la gestión de cambio a través de la preparación y la motivación.

17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES
Los líderes entienden que actividad no es necesariamente realización.
Ver a un líder muy ocupado no es signo de buena gestión. Lo importante es saber si sus decisiones y actividades están alineadas con su meta. Una correcta asignación de prioridades es fundamental para evitar que el líder y sus seguidores estén gastando energías en actividades que no aportan a su misión.

18. LA LEY DEL SACRIFICIO
Un líder debe ceder para subir.
Para transformar una organización, el líder debe mantener una actitud de sacrificio. Debe hacer lo que sea necesario para ir avanzando. Y este sacrificio no se hace por única vez, es un proceso continuo. Es la única manera de ascender por la escalera del éxito.

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO
Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir.
No en todo momento se debe dirigir. Primero debemos identificar si es el momento oportuno. La Ley del Momento Oportuno nos lleva a cuatro posibles escenarios:
  • Una acción equivocada en el momento equivocado lleva al desastre.
  • Una acción acertada en el momento equivocado provoca resistencia.
  • Una acción equivocada en el momento adecuado es un error.
  • Una acción acertada en el momento adecuado tiene buen éxito.

20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes.
Para llegar al nivel más alto como líderes no dirija seguidores, ya que su crecimiento será muy paulatino. Dirija líderes y éstos se multiplicarán rápidamente, de manera explosiva. 
"Los líderes que forman seguidores ayudan a su organización a crecer a un ritmo de 1 persona a la vez. Pero los líderes que forman líderes multiplican su crecimiento, pues con cada líder se forman también todos los seguidores de ese líder."

21. LA LEY DEL LEGADO
El valor duradero del líder se mide por la sucesión.
El liderazgo parece ser algo que no se puede delegar. Pero un gran líder sí puede dejar un legado que permita su sucesión. El secreto está en desarrollar una cultura de liderazgo en la organización. Esto permitirá no sólo formar líderes individuales que lo sucedan, sino verdaderos equipos de líderes. La Ley del Legado es, sin lugar a duda, la más difícil de llevar a cabo de todas las leyes.



Algo importante...


Cuando lea y analice las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, debe tener en cuenta estas ideas del autor:
  1. Las leyes pueden ser aprendidas. Algunas son más fácil de entender y aplicar que otras, pero cada una de ellas puede ser adquirida.
  2. Las leyes son independientes. Cada ley complementa todas las demás, pero usted no necesita una para poder aprender otra.
  3. Las leyes traen consigo consecuencias. Aplique las leyes, y la gente lo seguirá a usted. Quebrántelas o páselas por alto, y no podrá dirigir a otros.
  4. Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.


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miércoles, 22 de junio de 2016

Principio de Pareto: Pocos vitales, muchos triviales + Ejemplo en Excel para descargar

Ya lo dijo Ishikawa "El noventa y cinco por cien de los problemas de una empresa se pueden resolver utilizando métodos estadísticos sencillos.• Casi todos los problemas se pueden resolver con gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto."

Los Diagramas de Pareto son una de la las 7 herramientas básicas de la Calidad. Se basan en el Principio de Pareto, también conocido como la Regla del 80/20. Un concepto muy sencillo con un grado de cumplimiento asombroso. En pocas palabras, cuando analizamos un problema, el 80% del resultado proviene del 20% de las causas. El 80% de causas restantes sólo afecta al 20% del resultado. Es decir, existen pocas causas realmente importantes, y muchas de poca importancia ('pocas vitales y muchas triviales'). Está claro que la proporción 80/20 es orientativa, aunque generalmente en la práctica los valores se aproximan mucho a ella.

Los Diagramas de Pareto se utilizan en general para detectar las causas principales de No Conformidades, de cualquier origen: descarte, retrabajo, queja, etc.



Veámoslo a través de un ejemplo:


El primer paso es determinar claramente cuál es la No Conformidad a analizar. Por ejemplo: el número de productos defectuosos del mes de Junio de 2016. Luego debemos identificar las diversas causas que derivaron en dicha No Conformidad. Supongamos para el ejemplo que tenemos ocho causas posibles que derivan en productos defectuosos: error en el molde, problemas con la temperatura del proceso, detención de la línea por cortes de energía, exceso de tiempo de secado de pintura, herramienta de corte incorrecta, presencia de óxido, trizaduras, color de pintura incorrecto. Sobre un total de 23.542 unidades se produjeron 173 productos no conformes. Desglosando el origen de las No Conformidades se obtuvieron las siguientes frecuencias para cada tipo:



El siguiente paso es ordenar las causas de mayor a menor ocurrencia y calcular la incidencia porcentual de cada una sobre el total, en forma acumulada:



Como se puede apreciar, en las dos primeras causas (las de mayor número de ocurrencia) se acumula el 78,03% de frecuencia. A estas dos causas se las consideran VITALES, y a las otras seis se las consideran TRIVIALES. Si graficásemos en simultáneo las causas por número de ocurrencia con su frecuencia porcentual acumulada, podríamos ver que las causas que estén por debajo del 80% son las vitales, y el resto son triviales. Esto coincide con lo visto numéricamente:




Plantilla en Excel para descargar


Compartimos en esta oportunidad una sencilla y básica plantilla de Excel con un modelo de ejemplo para 10 causas.Pueden descargarla del siguiente link:


Es un modelo básico pero efectivo. Pueden modificarlo y adaptarlo a criterio. Primero se colocan los datos en la hoja "Datos" del libro. En la tabla de la izquierda deben colocar las causas con el número de ocurrencias. Luego presionar el botón ORDENAR LISTADO, a través de una macro, el listado se copia en la tabla de la derecha y se ordena de manera automática de mayor a menor ocurrencia, en donde también se calculan automáticamente las frecuencias y se genera la gráfica correspondiente, la cual aparecerá en la hoja "Gráfico". 



En la columna de Importancia aparecerán discriminadas las causas vitales de las triviales:




NOTA 1: No olviden habilitar las macros de Excel al abrir el archivo.


NOTA 2: En un principio, la mayor parte de las celdas están protegidas y bloqueadas. La clave de desbloqueo es "ctcalidad". Al desbloquearlas podrán modificarla a su gusto. Podrán cambiar los formatos, los diseños, agregar o quitar número de causas, etc.


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lunes, 20 de junio de 2016

¿Qué es Lean Manufacturing? El pensamiento Lean desde cero.

Lean es simplemente un método, un modelo de gestión, una forma de pensar, que busca conservar aquellos recursos y procesos que crean valor y eliminar todo tipo de desperdicios. Lo que crea valor es sólo aquello que tiene como fin satisfacer al cliente. 

Lean Manufacturing (que podría traducirse como 'producción esbelta' o 'producción ajustada') es el método de producción que se basa en el pensamiento lean
"El pensamiento lean es 'lean' porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos –menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente." James P. Womach & Daniel T. Jones - "Link Thinking" (2003)
En resumidas cuentas, se busca optimizar al máximo los procesos mediante la creación de flujos de valor, con la utilización de los mínimos recursos posibles, en procura de la satisfacción del cliente. El secreto del éxito de lean radica en la eliminación de los desperdicios, o el despilfarro. En japonés existe un término específico para el despilfarro: muda. El muda es todo lo que insume recursos pero no crea valor. El muda está en todas partes. Taiichi Ono definió 7 tipos de muda bien concretos:
  • La sobreproducción, o el exceso de producción: Es uno de los desperdicios más nocivos para lean. Aparece cuando fabricamos más productos que los que el cliente precisa, o los fabricamos antes de que los precisen.
  • El tiempo de espera: son todos los 'tiempos muertos' entre procesos. Un proceso que precisa materiales o información del proceso anterior que aún no finaliza, o un cliente esperando.
  • El transporte: todo movimiento de materiales, ya sea materia prima, piezas o producto de un lado a otro, de un proceso a otro, o al almacen.
  • El exceso de procesamiento: cualquier procedimiento que no sea necesario para la producción. Se incluye toda maquinaria o método que entregue un producto de mayor calidad cuando el cliente no lo precisa.
  • El exceso de inventario: un exceso de material, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado en el almacen. Material que no se precisa porque no existe aún demanda que lo justifique.
  • Los movimientos: cualquier movimiento innecesario o redundante que no genere valor agregado al producto. Por ejemplo, el traslado del operario a otro sector para la búsqueda y selección de piezas necesarias.
  • Los defectos: todo descarte de material o producto no conforme, así como el re-trabajo sobre productos que retornan de procesos posteriores o del mismo cliente.
James P. Womach y Daniel T. Jones agregaron, muchos años después, un octavo tipo de muda: el potencial humano subutilizado. El personal debe ser capaz de identificar los 7 tipos de muda mencionados, a través de la formación en el desarrollo de la creatividad y el criterio. No sólo podemos eliminar completamente el muda, sino que en muchos casos podemos convertir el muda en valor.

Existen herramientas fundamentales para una correcta implementación de lean:
  • Kaizen: la mejora continua como filosofìa de trabajo.
  • Producción pull: la producción se basa en la demanda del cliente. El cliente 'tira' del proceso de acuerdo a sus necesidades, no es el fabricante quien 'empuja' productos no deseados al consumidor (producción push).
  • Poka-Yoke: es una técnica a prueba de fallos. Consiste en diseñar los procesos y las piezas de una manera tal que no puedan cometerse errores. Por ejemplo, una pieza que sólo encaja con otra en un sólo sentido. Muchos lo definen como sistemas 'a prueba de tontos', pero son una herramienta muy sencilla y útil para optimizar procesos y reducir tiempos y errores.
  • Flexibilidad en la producción: una mayor variedad de productos en valores menores de producción, en contraposición a la teoría fordista de producción seriada y en grandes cantidades de productos idénticos. En ese caso la sobreproducción producía la demanda. Una demanda forzada por el fabricante. Aquí la demanda real hace que se produzca sólo lo que precisa el cliente, en el momento que lo precisa el cliente.
Para que lean funcione correctamente, es sumamente importante que exista una comunicación clara y fluida con proveedores y clientes. 


¿Por dónde comenzamos?

Un excelente paso previo a la implementación de lean por completo es diseñar y poner en marcha un sistema '5S' dentro de la organización. Esta es una muy buena estrategia para entender la filosofìa de la mejora continua (kaizen) y detectar procesos y materiales innecesarios para la fabricación de nuestros productos. Para mayor información, sugerimos visitar las publicaciones relacionadas, que se mencionan al final.

En próximas publicaciones trataremos en mayor profundidad aspectos de lean. En particular, conoceremos qué son los flujos de valor, veremos cómo funciona el  método de gestión Just in Time (JIT) para la producción pull, explicaremos la utilización de las tarjetas kanban, la aplicación de poka-yoke y la poderosa integración del pensamiento lean con Six Sigma (Lean Six Sigma - LSS), entre otros temas.


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