viernes, 23 de septiembre de 2016

Takt Time, Lead Time y Cycle Time ... ¿Qué representa cada uno?

Sin duda, una de las mejoras maneras de conocer nuestro proceso es mediante el análisis de los tiempos involucrados. Para esto, dentro de la metodología lean están definidos tres tiempos cruciales para su correspondiente funcionamiento:
  • Takt Time (que puede traducirse como 'Tiempo de Ritmo')
  • Lead Time (también conocido como 'Tiempo de Punta')
  • Cycle Time (el 'Tiempo de Ciclo')
Ahora describiremos brevemente qué representa cada uno y su utilización. 


Takt Time (TT)


Analizando un poco el origen de su nombre se puede comprender la esencia de su significado. Proviene del término alemán taktzeit utilizado en música, el cual se refiere al ritmo en el cual una orquesta funciona sincronizadamente. Para lean el TT representa el tiempo que debe tardar el proceso en entregar un producto terminado, completo, para cumplir la demanda del cliente. La correcta determinación del TT es de suma importancia para la mejora de los procesos ya que permite una identificación más clara de los desperdicios (muda), los tiempos muertos y los cuellos de botella. En función de la demanda del cliente y de nuestra disponibilidad de tiempo obtenemos el dato de cuánto tiempo tenemos para fabricar una unidad de producto. 

Tiempo por unidad = (Tiempo total disponible) / (Demanda del cliente en unidades) 

Si, por ejemplo, tenemos 850 minutos disponibles y debemos fabricar 150 unidades, tendremos 5 min y 40 segundos por unidad. Ese es nuestro Takt Time. Quizás suene obvio, pero es fundamental que analicemos antes de comenzar con el proceso de fabricación si nuestra capacidad permite cumplir con el TT antes de asumir un compromiso con el cliente. Si la capacidad es mayor a lo necesario, debemos ir regulándolo para no tener excesos de producción. Si es menor, se deben revisar los procesos y ver si se puede mejorar algo. El TT nos permite trabajar con cierta anticipación, organizarnos mejor y administrar los recursos adecuadamente.


Lead Time (LT)


Básicamente, el LT es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción, al generarse una orden, hasta que se completa (incluyendo el tiempo de entrega al cliente). Es decir, representa el tiempo que existe entre el primer y el último paso de la fabricación de un producto, desde la confirmación del cliente hasta su entrega, pasando por todos los pasos y requisitos intermedios (procesamiento de pedido, acopio de materiales, aprobación financiera, fabricación propiamente dicha, empaque, etc).


Cycle Time (CT)



El CT representa el tiempo que transcurre desde que comenzamos a trabajar en un producto hasta que estamos preparados para comenzar con el siguiente dentro de un proceso o estación de trabajo. Este tiempo es una métrica de cada proceso individual, y por supuesto existen numerosos CT dentro de un proceso general de producción. Dado que debemos llevar un 'ritmo' de producción determinado por el TT, este ritmo estará condicionado por los CT mayores. Los procesos que tengan CT alto regularán el funcionamiento general del sistema y se convertirán en los cuellos de botella sobre los que hay que trabajar con mayor dedicación. En el análisis para la mejora de los CT se tienen en cuenta dos aspectos fundamentales: los tiempos muertos y las actividades que no agregan valor.
En este ejemplo, el CT de los Procesos B y E superan al TT, por lo que deben analizarse dichos procesos para reducir los tiempos correspondientes y así poder satisfacer la demanda.




¿Por dónde comenzamos?



La manera más recomendable para analizar los tiempos mencionados es través de la realización de un Mapa de Flujo de Valor (VSM o Value Stream Map) tal como desarrollamos en otras publicaciones. Esta herramienta permite ver en qué estado se encuentran actualmente nuestros procesos y planificar cómo queremos que se encuentren en el futuro, a través de la identificación y eliminación de actividades, materiales y tiempos que no agregan valor. Lo ideal es conformar un equipo de trabajo orientado hacia la mejora continua como filosofía de trabajo: un equipo kaizen. Un análisis exhaustivo permitirá determinar en donde se encuentran los cuellos de botella y cuál es la capacidad real de producción con la que contamos.







miércoles, 21 de septiembre de 2016

Los 4 pecados capitales y las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, por Feigenbaum

"La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización."  Armand V. Feigenbaum

Dentro del invaluable legado que dejó Armand V. Feigenbaum, se encuentra su definición de cuatro 'pecados capitales' que afectan a la calidad. Para Feigenbaum, la calidad funciona siempre y cuando la organización (y principalmente los directivos) se encuentran realmente convencidos de su importancia y la adoptan como una filosofía de vida, no para cumplir mandatos externos.

Los 4 pecados capitales de la calidad son los siguientes:

  • Calidad de invernadero: La calidad despierta el interés de la alta dirección al nivel de 'exhibición de fuegos artificiales'. El problema es que se la descuida cuando aparecen otras prioridades e intereses, como por ejemplo una necesidad de aumentar la producción. 
  • Actitud anhelante: El gobierno nacional no debe tener poder absoluto sobre todas las operaciones. El proteccionismo es un ejemplo de ello.
  • Producción en el exterior: Resulta imposible obtener una ventaja competitiva si hay otro tratando de obtenerla.
  • Confinar la calidad a la fábrica: La mejora de la calidad es responsabilidad de todos dentro de la organización.

Asimismo, Feigenbaum planteó 19 pautas (o propuestas) para el mejoramiento de la calidad:



2. Calidad versus calidad. Con 'C' mayúscula se indica calidad lujosa; con 'c' minúscula alta calidad, sin necesidad de lujo.

3. Control. El control es una poderosa herramienta de administración que contempla cuatro etapas:
  • Establecer estándares de calidad.
  • Evaluar la conformidad de dichos estándares.
  • Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
  • Planificar para mejorar los estándares de calidad.
4. Integración. Para que funcione el TQC se deben integrar muchas de las actividades que aparentemente no poseen relación o dependencia.

5. La calidad incrementa las ganancias. Sin duda, un sistema de calidad bien implementado genera mejoras sustanciales en los costos, sin perjuicio de la satisfacción del cliente.

6. Se espera calidad, no se la desea. Buscar la calidad hará que el entorno (competidores, proveedores, clientes) apunte hacia el mismo lugar, dando como resultado una mejora general.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. ¿Existe alguna duda?

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Hoy el límite entre producto y servicio se vuelve cada vez más difuso. Actualmente se utilizan indistintamente ambos términos en muchos casos. 

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. Desde el propio diseño hasta la posventa, pasando por todos los procesos y servicios intermedios, interviene la calidad.

10. El control del proceso. El cual está compuesto por cuatro tipos de control:
  • Control de nuevos diseños.
  • Control de material recibido.
  • Control del producto.
  • Estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de TQC puede ser definido como: 'la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz'.

12. Beneficios. Son numerosos los beneficios que se obtienen al implementar un sistema de TQC: mejora en los costos, mejora en los diseños, aumento de la satisfacción del cliente, menor cantidad de problemas de producción, etc.

13. El costo de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Tal como mencionamos en una publicación anterior, los costos pueden discriminarse en varias clases diferentes:
  • Costos de evaluación
  • Costos de prevención
  • Costos por fallas internas
  • Costos por fallas externas
14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. Controlar la calidad es mediar y permitir que los procesos mejoren, no es simple supervisión.

16. Compromiso permanente. Cuando hablamos de 'compromiso' hablamos de todos y cada uno de los que forman la organización y, principalmente, de la alta dirección.

17. Utilización de herramientas estadísticas. Las herramientas estadísticas son la mejor manera de modelar los procesos, detectar desvíos y aplicar acciones correctivas.

18. La automatización no es una panacea. No es un remedio milagroso. Requiere de un desarrollo complejo, que debe estar acompañado siempre de un desarrollo paralelo en la formación del recurso humano.

19. El control de calidad en las fuentes. Quien crea el producto (o presta el servicio) debe ser responsable del control de calidad correspondiente.




miércoles, 7 de septiembre de 2016

Jidōka: automatización con un toque humano

Antes que los Toyoda se conviertesen en líderes indiscutidos del mercado automotriz mundial a través de lo que hoy conocemos como Grupo Toyota, su actividad se desarrollaba en el campo de la industria textil. Sakichi Toyoda inventó en 1896 el primer telar autoalimentado. Poco a poco fue perfeccionándolo con el agregado de dispositivos que detectaban situaciones anormales, como por ejemplo la rotura del hilo, lo que hacía detener automáticamente la máquina. En 1924, Toyoda creó el primer telar completamente automatizado del mundo: el telar Tipo G. Este salto tecnológico aumentó notablemente la productividad con una ventaja adicional: dado que la máquina se detenía ante una situación anormal, no se producían productos defectuosos. Aquí comenzó a utilizarse el término jidōka (自動化) aplicable a máquinas que pueden tomar decisiones sin intervención del operador, que 'se mueven por sí solas'. Esto requiere de un mínimo número de operarios que realicen las maniobras iniciales. Del resto se encarga la máquina.

Jidōka no es más que un proceso de control de calidad que funciona a través de una serie de pasos, lo que puede representarse mediante un ciclo como el que se muestra en la siguiente gráfica:

El concepto de jidōka se aplica actualmente en los Sistemas de Producción Toyota (TPS) y Lean Manufacturing. Dentro de una planta industrial bajo TPS o Lean conviven numerosas máquinas automatizadas con una participación acotada de los operarios. Para facilitar la detección de fallas y paradas en las máquinas se utiliza el control visual. Este control visual se implementa generalmente a través del uso de tableros conocidos como andon (en homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'). Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. En general, se utilizan códigos de colores para hacer aún más intuitiva la interpretación de los datos. La practicidad de un sistema visual integral permite tomar acciones correctivas rápidamente. Hoy los sistemas andon no solo se utilizan para visualizar localmente el estado operativo de las máquinas. También se integran a los sistemas de control y de información de la planta. Esto permite monitorear el estado de los procesos de manera remota. Por ejemplo, podemos obtener una réplica virtual de nuestro andon de planta y monitorearlo desde Internet. Hoy la tecnología permite también que tomemos decisiones también de manera remota. 

Para la eliminación de la causa del problema, es fundamental identificarlo claramente. Para esto pueden utilizarse las herramientas ya conocidas de identificación de causas raíz: los Diagramas de Ishikawa, la técnica de los 5 '¿por qué?' o el Diseño de Experimentos (DOE), solo por mencionar algunas. 


El primer telar completamente automatizado del mundo, el telar Tipo G, creado por Sakichi Toyoda

Basándonos en la filosofía japonesa del kaizen que se aplica en estos sistemas productivos, todo aprendizaje obtenido luego de aplicar una solución a un nuevo problema nos enriquece y nos ayuda a mejorar el proceso. La mejora continua se logra a través de esta forma de ver los problemas como oportunidades de crecimiento y perfeccionamiento.