lunes, 31 de octubre de 2016

Análisis CAME: trabajando estratégicamente con el FODA

En una publicación anterior analizamos en qué consiste el Análisis FODA (también conocido en español como DAFO, o SWOT en inglés), una técnica ampliamente difundida que nos permite obtener una fotografía de la situación actual, ya sea de una organización completa como de un proceso específico, una persona o un grupo de personas. Recordemos que FODA son las iniciales de los cuatro parámetros que caracterizan a lo que estamos analizando:
  • Fortalezas (Strengths)
  • Oportunidades (Opportunities)
  • Debilidades (Weaknesses)
  • Amenazas (Threats)
Estos datos, tal como mencionamos, son vertidos en una matriz (la Matriz FODA). Ahora bien, ya sabemos en dónde estamos parados. Conocemos nuestras fortalezas, pero también nuestras debilidades. Sabemos qué nos amenaza desde el exterior, y podemos identificar qué oportunidades existen para explotar. Pero, ¿qué hacemos con eso?. El Análisis CAME aparece como una herramienta complementaria al Análisis FODA. En sus propias iniciales está la explicación. Con CAME se busca:
  • Corregir las debilidades
  • Afrontar las amenazas
  • Mantener las fortalezas
  • Explotar las oportunidades
La aplicación de esta técnica puede ser parcial, y estar orientada a nuestra necesidad específica. 

Supongamos que sólo queremos quedarnos en el lugar en donde estamos. Es decir, continuar trabajando de igual manera. Lo que sí precisamos es que nuestras fortalezas se mantengan y que podamos afrontar las amenazas. Esto sólo nos coloca en una posición defensiva, con el único objetivo de no empeorar. Aquí no hay lugar para la mejora.

Si, en cambio, deseamos mejorar, apuntaremos a mantener las fortalezas y a explotar las oportunidades. Aumentar nuestra presencia en el mercado a través, por ejemplo, un nuevo producto o una versión mejorada de un producto existente. Esta posición ofensiva nos permite avanzar hacia una mejor situación. Es probable que si logramos un aprovechamiento exitoso de las oportunidades, nuestras fortalezas se verán reforzadas o aumentadas.

Existen otros casos en los que deseamos trabajar en la eliminación o mitigación de los aspectos negativos, nos dedicaremos a corregir las debilidades y afrontar las amenazas. Estamos adoptando así una posición de supervivencia

Si sólo buscamos trabajar sobre los aspectos internos, sobre los que tenemos control, podemos rediseñar nuestros procesos a través de cambios específicos. Estos cambios deben buscar la eliminación de las debilidades y su transformación en nuevas fortalezas


En resumen...


El Análisis CAME es una excelente manera de aprovechar los datos valiosos que nos brinda un buen Análisis FODA. A la hora de buscar la mejora, existen infinidad de herramientas que pueden utilizarse. Para el análisis de los aspectos negativos se pueden utilizar herramientas de resolución de problemas, para detectar la causa raíz de los mismos. Así podemos determinar por qué tenemos determinada debilidad o por qué nos representa una amenaza un aspecto externo en particular. Sobre las fortalezas con las que contamos, y las oportunidades que se nos presentan podemos utilizar muchas técnicas de mejora. Podemos, además, convertir debilidades en fortalezas, o amenazas en oportunidades. La versatilidad de este análisis nos permite adaptarlo a nuestra realidad y aplicarlo de la mejor manera, a través de la estrategia particular que consideremos adecuada.



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martes, 25 de octubre de 2016

David A. Garvin y las Ocho Dimensiones de la Calidad, por Gregório Suarez

Por Gregório Suarez


Introducción


Toda empresa se compromete explícitamente con la Satisfacción del Cliente y hace esfuerzos honestos para lograr esta meta. Sin embargo, se constituye como un gran desafío comprender cuáles requisitos de satisfacción definirán lo que el Cliente entiende por Calidad. Calidad es un concepto complejo, multifacético y, en un mundo dinámico y competitivo, constituye un formidable desafío establecer y comunicar una definición de Calidad que garantice la satisfacción de su Cliente.

En el día a día, sucede un debate interminable entre las diversas funciones internas de las empresas sobre qué es y cómo hacer Calidad, con avances y retrocesos regulares, pero sin progreso efectivo. Por eso se torna vital una comprensión global y al mismo tiempo detallada de la Calidad para viabilizar el planeamiento y la gestión adecuados para la obtención de la Satisfacción del Cliente, equiparando las cuestiones técnicas y económicas.

Una contribución formidable fue dada por David A. Garvin que en 1984 publicó en el MIT Sloan Management Review, el artículo “¿Qué significa realmente Calidad del Producto?” lanzando lo que compone las bases de la Gestión Estratégica de la Calidad: los Cinco Abordajes de la Calidad y las Ocho Dimensiones de la Calidad. Inicialmente él observó que, a pesar de la evolución histórica del concepto de Calidad a lo largo del siglo XX, aún se puede constatar que en una empresa conviven técnicas y actividades típicas de las fases evolutivas de la Calidad: Inspección, Control Estadístico de la Calidad, Garantía de la Calidad y Gestión Estratégica de la Calidad.

Además de eso, dependiendo del perfil de la empresa y de su ambiente de negocios, existe un conjunto de visiones e intereses que tornan muy difícil tratar la cuestión a través de abordajes clásicos, que poseen un foco único y siempre competirán entre sí por la supremacía como orientadora de los esfuerzos.


Abordajes de la Calidad


Fuera de que el foco en el Cliente sea una línea común entre todos los abordajes, Garvin reconoció que esta concurrencia entre visiones era un obstáculo al entendimiento de la situación actual y entonces propone una visión amplia e inclusiva, considerando cinco abordajes principales:

1. Transcendental: la calidad es una “excelencia innata” que sólo puede ser reconocida por el Cliente a través de su propia experiencia o producto.
2. Centrado en el producto: la calidad es una variable mensurable y precisa que puede ser encontrada en el conjunto de las características y atributos de un producto.
3. Centrado en el valor: la calidad es función del nivel de conformidad del producto a un costo aceptable. Eso vincula las necesidades del consumidor con los requisitos de fabricación.
4. Centrado en la fabricación: la calidad depende de la conformidad con los requisitos, de acuerdo a lo establecido en el proyecto del producto.
5. Centrado en el cliente: la calidad está definida por la atención a las necesidades y conveniencias del cliente. Este enfoque es subjetivo ya que las preferencias del cliente varían.

Garvin entiende que, en lugar de usar un abordaje en detrimento de otro, es fundamental la coexistencia de esas diferentes definiciones para garantizar el éxito de los productos. La predominancia de un ángulo único haría ignorar ciertamente las expectativas y necesidades del Cliente y de otras partes interesadas. Al contrario, la interacción y el choque entre esas múltiples perspectivas asegura una plena comprensión de la Calidad a lo largo del ciclo de vida del producto.

Un ejemplo de esa convivencia es el propio proceso de introducción de un nuevo producto, en el cual los requisitos de lo que es Calidad deben ser definidos por el cliente a través de la identificación y entendimiento de sus expectativas y, luego, traducidos en atributos identificables del producto (Centrado en el Producto) para viabilizar la organización e implementación del proceso productivo. Eso posibilitará entonces la definición de parámetros que serán controlados a lo largo del proceso productivo (Centrado en la Fabricación). Eventualmente habrá un choque entre los requisitos levantados y el precio de mercado, obligando así una revisión de esa cadena (Centrado en el Valor).

En síntesis, un proceso que no aborde todos los ángulos de la Calidad no tendrá chance de satisfacer al Cliente y abrirá lagunas potenciales para la acción de los competidores.

Se vuelve necesario que las empresas aprendan a gerenciar el abordaje de la Calidad, cambiando mientras vamos pasando de la fase de proyecto a la fase de producción y operación y de ésta a la fase de mercado o de entrega habitual. De este modo, garantizando la posibilidad efectiva de que estas definiciones convivan y abran un importante campo de análisis y discusión interna sobre el significado de Calidad en cada etapa.



Las Ocho Dimensiones de la Calidad


Garvin dice que “si la Calidad debe ser gerenciada, debe ser primero comprendida”. Aceptando la premisa esencial de esos múltiples abordajes debemos dar un paso al frente y construir sobre esa base una estructura analítica que direccione las actividades. Recordando que le cabe al Cliente definir el significado de Calidad, basado en sus necesidades, expectativas y preferencias.

O sea, queda establecido el concepto de que la Calidad del Producto depende de la percepción del Cliente y de que esa evaluación personal influenciará en la elección del proveedor, así como su disposición para nuevas compras y su evaluación de esa experiencia. Esto se superpone a eventuales requisitos técnicos y normativos que serán atendidos siempre por los proveedores y por lo tanto no son cuestionables. 

Se torna necesario entonces crear una estructura para la Calidad que cubra esos diferentes abordajes e que no sólo permita un estudio analítico que identifique los requisitos del Cliente desde el inicio del desarrollo del producto como también sea capaz de mantener esa información a lo largo del ciclo de vida del producto hasta las etapas de mejora. Eso garantizará una gestión apropiada de la Calidad tanto desde el punto de vista de las funciones internas de la empresa, como de la lucratividad del producto.

Debemos entender que no se propone una “dictadura” del Cliente o que el Cliente sea atendido en absolutamente todos sus deseos. Pero sí, que la empresa sea consciente de estas expectativas y tome decisiones conscientes, equilibrando las diversas perspectivas pero con foco en el Cliente. 

En 1987, David A. Garvin publicó en la Harvard Business Review su famoso artículo “Compitiendo en las Ocho Dimensiones de la Calidad” en donde propone detalladamente un nuevo modelo para la Calidad: la Gestión Estratégica de la Calidad, convirtiéndose en el más reciente Gurú de la Calidad. Fue en esta publicación en la que él hizo la primera presentación de las Ocho Dimensiones, una estructura conceptual para la reflexión de lo que sería la Calidad de un producto.

Cada dimensión es autosuficiente y diferente, englobando ciertos atributos de un producto según un criterio de clasificación. Ciertas dimensiones serán más importantes que otras y hasta inclusive irrelevantes, de acuerdo al producto en cuestión. Ellas juntas cubren una gama completa de requisitos y expectativas para la Calidad del producto.

Algunos componentes son concretos y mensurables, mientras que otros son subjetivos y dependen del Cliente como individuo. Las Ocho Dimensiones de la Calidad, según la definición inicial, son:

1. Desempeño: se trata de los atributos básicos de un producto, su funcionamiento.
2. Características: comprende aspectos secundarios, complementarios a lo esencial.
3. Conformidad: refleja el grado en el que las características del producto responden a patrones formales.
4. Confiabilidad: se trata de la probabilidad de mal funcionamiento del producto.
5. Durabilidad: expresa la vida útil de un producto. 
6. Atención: comprende los factores que pueden afectar la percepción del cliente. 
7. Estética: es la apariencia de un producto, el sentimiento o sensación que él provoca.
8. Calidad Percibida: es la trasferencia de la “reputación” del proveedor al producto.


Transcurridos casi 30 años, continúa siendo esencial tener ese cuadro de referencia para la Calidad como propuso Garvin, de modo de permitir su planeamiento y gestión. Sin embargo es evidente que ocurrirán cambios dramáticos en los mercados y en el mundo de los negocios, los cuales deben ser considerados. Un ejemplo simple es la evolución de la Tecnología de Información que impactó fuertemente en el escenario de las relaciones comerciales.

Otro punto que se destaca es ese contexto es la evolución de la industria de Servicios. La antigua distinción entre bienes y servicios perdió completamente el sentido. Hoy en día raramente existe un bien a ser vendido sin ningún servicio agregado y muchas veces los servicios también entregan bienes. 

Llegamos al punto en donde en muchos casos no es evidente si estamos vendiendo un bien o un servicio y esa propia discusión pierde sentido. Sin embargo no sólo las “Ocho Dimensiones de la Calidad” de Garvin continúan siendo plenamente válidas y aplicables, también la existencia de una visión multifacética y amplia parece ser la única alternativa capaz de racionalizar una realidad tan compleja y dinámica.



Propuesta de Actualización de las Ocho Dimensiones de la Calidad


Este trabajo se propone actualizar las definiciones originales, ampliando su significado de modo de absorber la situación presente, presentando una revisión de las Ocho Dimensiones de la Calidad, que conserva, todavía, su esencia y el pensamiento original de David A. Garvin.

Recordando que producto es cualquier bien, prestación de servicios y todas las posibles combinaciones de ambos, podemos proponer la Revisión de las Ocho Dimensiones según lo indicado abajo:

1. Desempeño

Son las características funcionales primarias de un producto, sus requisitos técnicos concretos. Es lo mínimo indispensable que el Cliente espera del producto: adecuación y eficacia en atender el propósito pretendido. Incluye la accesibilidad al producto, disponibilidad y oportunidad, facilidad de uso y contacto, además de la interactividad y la customización.

Tales requisitos objetivos permiten inclusive la clasificación del producto, dentro de una familia de productos. Estos atributos son considerados críticos para el Cliente, de tal modo que no cumplirlos implica su rechazo o devolución inmediata. 

Consideremos un reloj de pulsera, en donde el cliente espera la información de fecha y hora y tal vez la función de cronometraje.

Pensemos en la atención médica en un hospital, el Cliente ser atendido conforme a lo acordado, por un profesional habilitado y calificado y obtener las orientaciones necesarias para restablecer su salud, de la manera más adecuada en su cuadro actual. Eso no implica éxito en el 100% de los pasos, pero sí un tratamiento honesto.

2. Características

Son atributos secundarios, aspectos complementarios al funcionamiento básico del producto. Ellos agregan valor al producto pero no son exigencias explícitas del Cliente. Sin embargo no atenderlos es motivo para no ser elegidos o para reclamos.

Aquí también se incluyen los requisitos para Logística (manipulación, embalaje, almacenaje, transporte, distribución, entrega), para el Sistema de Producción y Operación (nivel de demanda, flexibilidad, adaptabilidad), para el Proceso de Comercialización, así como el apoyo y orientación al uso adecuado y seguro.

Se abre aquí espacio para expectativas y atributos especiales que diferencian el producto y dan competitividad. La diferencia entre “desempeño” y “características” es el nivel de importancia y criticidad dada por el Cliente a la característica.

Por ejemplo, en muchos productos existen funciones de prestigio y de acuerdo al caso específico ellas pueden ser consideradas como desempeño o como característica.

En el caso del reloj de pulsera, sería la existencia de funciones como la exhibición simultánea del horario en dos capitales mundiales, una luz que permita lectura en la oscuridad o la posibilidad de uso en profundidad hasta 100m.

Para un hospital serían características: la localización y facilidad de acceso, una organización e infraestructura adecuadas, diferentes formas de financiamiento y la vinculación con instituciones renombradas de enseñanza e investigación.

3. Conformidad

Se trata de la capacidad o grado en el que el proyecto de producción de un producto atiende a patrones preestablecidos o conocidos “a priori”. Los patrones cubren especificaciones, procedimientos, reglas, normas, leyes y reglamentos, externos o propios al proveedor, aplicables al producto. Esto incluye códigos morales, éticos, ambientales, de seguridad, de salud y cualquier otro reconocido por el Cliente, sean formales o no.

Existen también requisitos técnicos resultantes del propio producto o su proceso de producción como la validez, perecibilidad, fragilidad, protección contra luz, etc. Esta evaluación puede ser medida desde la realización del proceso productivo hasta después de su entrega con base en los reclamos de campo recibidos.

Para el reloj de pulsera, se espera que responda al patrón mundial de tiempo, que esa garantía de uso hasta 100m sea verificada según una norma industrial.

En el caso de la atención médica en un hospital, el proveedor podría informar una Certificación ISO 9000 o bien su acreditación por organismos de reconocimiento en el área de salud. Más allá de eso, parece razonable esperar que el proveedor obedezca a códigos morales y de ética profesional.

4. Confiabilidad

Refleja la probabilidad o nivel de interrupciones inesperadas, mal funcionamiento o falla del producto, durante determinado período de tiempo. Sería la capacidad de un bien durable para mantener sus funcionalidades por cierto período de tiempo, de continuar funcionando o de realizarse de modo regular y consistente durante su vida útil prevista.

Considerando un bien no durable o un servicio se refiere a la probabilidad de que el producto funcione u ocurra al mismo nivel a lo largo de su prestación y en todas las oportunidades de adquisición. La funcionalidad adecuada se debe mantener en todos los locales de potencial adquisición del producto a través de distintos canales de venta.

Este requisito pide que exista la habilidad necesaria para la realización regular, segura y precisa del producto prometido, en todas las oportunidades. Esto incluye la capacidad para mantener la continuidad y fluidez a lo largo del proceso de entrega del producto.

La decisión de garantizar la Satisfacción del Cliente en cualquier oportunidad significa una exigencia efectiva de confiabilidad.

Para un reloj de pulsera, sería normal no esperar ninguna falla grave o detención en el funcionamiento en tres años.

Ya en un hospital, se espera que el tratamiento médico ocurra sin fallas graves y que a pesar de las incertidumbres naturales de esa actividad exista la consciencia de que se hizo un esfuerzo justo y de que si los resultados esperados no fueron cubiertos por lo menos se realizó un trabajo honesto.

5. Durabilidad

Es una medida de la duración de vida o de la cantidad de uso posible de un producto. Es decir, el tiempo transcurrido hasta el deterioro del producto, momento en el que la reparación sería imposible por razones técnicas o económicas.

La vida del producto puede incluir posibles arreglos, siempre que sean económica y técnicamente viables, además de satisfactoriamente aceptables sólo en el caso que no ocurran múltiples fallas o pérdida de funciones esenciales, aunque sea por breve período.

Para un reloj de pulsera, es una expectativa razonable que dure hasta 10 años sin problemas que impidan su uso y con pequeños arreglos.

En el caso de la atención médica en un hospital, parece correcto que el tratamiento ofrecido y las informaciones brindadas sean actuales, aplicables y correctos por algunos años. Contrariamente, no sería aceptable un tratamiento que utilizase equipamientos y técnicas obsoletas o que se recomienden medicamentos ya sustituidos por una generación nueva y más eficaz.

6. Atención

Es una evaluación de la interface del cliente con el producto, en todas las fases del proceso y momentos de contacto. Desde las etapas de cotización o búsqueda de información, extendiéndose durante el uso y alcanzando actividades de posventa como asistencia técnica y garantía del producto.

Son aspectos de atención tales como la disponibilidad, prontitud, escucha, disposición, cortesía, afabilidad, empatía, reactividad, competencia, responsabilidad, comunicación adecuada, esfuerzo de comprensión, habilidad para inspirar confianza, rapidez en el soporte en caso de dificultades o de la realización de reparaciones, y otras que suceden en los momentos de contacto entre el cliente y el proveedor. 

Un fenómeno importante es que cada vez más el propio Cliente está participando, de modo activo, del proceso de producción del producto. Esto ocurre cuando él mismo debe realizar el montaje final del producto, devolver la bandeja al final de una comida, proporcionar la información correcta al hospital o estar preparado para operar de modo apropiado su celular de última generación.

Esta nueva componente exige que el proveedor entienda este aspecto y desarrolle una capacidad adecuada para la gestión e integración del consumidor en su operación.

Otro aspecto cada día más frecuente es cuando el proceso, entero o en parte, ocurra en situación de fatiga, tensión y estrés emocional para el Cliente, y eso exige una preparación y desarrollo específico. Este es el caso de una internación hospitalaria o de un prolongado viaje aéreo.

Pensando en el reloj de pulsera, esta componente comprendería la atención brindada en la tienda, la agilidad en el servicio de ajuste de la correa o el cambio de la batería y alcanzaría la ejecución de reparaciones en garantía de manera fácil y rápida.

Ya en un hospital, se espera una cortesía y rapidez especiales ya que la presencia de los Clientes siempre ocurrirá en un clima de tensión y hasta en situaciones de probable desesperación y desequilibrio emocional.

7. Estética

Abarca los aspectos estéticos, sensoriales y emocionales ligados al producto y a la estructura de entrega. Centrando el tema en el Cliente, se trata de la apariencia del producto: olor, tacto, sabor o ruidos y del ambiente de entrega del producto: instalaciones, atmósfera, máquinas, personas y medios de comunicación.

A pesar de ser expectativas subjetivas y desafiantes en la medida en que se basen en percepciones absolutamente personales e individuales pueden tornarse decisivas para el proceso de adquisición. 

En un reloj de pulsera tenemos una cuestión estética bien clara debido al diseño del producto, pero también puntos como la textura de la correa en cuero o el nivel de terminación de la superficie metálica. La apariencia de la tienda también puede ser relevante.

Para un hospital, es también evidente la importancia de una instalación clara, iluminada, bien organizada, con alojamientos confortables e incluso la presentación del instructor. Atención, pues en este caso la limpieza entra en la Dimensión Performance. 

8. Calidad Percibida

Se trata de la expectativa del Cliente en relación a un producto, construida a partir de su percepción, estado de ánimo e imagen de marca, del proveedor, como resultado de la propaganda o de su experiencia personal con otro producto de la misma compañía. Ciertas marcas construyen una imagen tan fuerte y positiva que su impacto alcanza todo y cualquier tipo de producto que él ofrezca.

También es normal que el Cliente transfiera su experiencia con los productos de una marca a otros productos de la misma marca. Eso sucede por falta de información o simplemente por la fuerza de impresión existente. Se debe estar atento al hecho de que esta impresión se transforme en una fuerte expectativa y su no atención puede generar una elevada frustración.

Para un reloj de pulsera eso puede ser bien significativo ya que, como objeto de uso personal, se torna una forma de identificación individual. Un proveedor tendrá mayor potencial de éxito si vincula su producto a una marca fuerte en la mente de su Cliente.

El Cliente de un hospital también desarrolla una expectativa especial en el caso de que la institución sea reconocida por su excelencia en cierta especialidad, aunque no sea el caso en ese momento.



Guía para la Aplicación de las Ocho Dimensiones de la Calidad Revisadas


Más que una sólida referencia para la Calidad, las Ocho Dimensiones de la Calidad de Garvin revisadas en este trabajo, son un método práctico para investigar las necesidades explícitas o no del Cliente, descifrando ese enigma dinámico al proyectar sus expectativas a través del análisis de ángulos no tan obvios. 

Se recomiendan los siguientes pasos para la aplicación de este método:

1. Formar un grupo de trabajo multidisciplinario con la participación de Marketing, Ventas, Ingeniería, Operaciones, Calidad y otras partes interesadas;
2. Planear y realizar el análisis individual de cada una de las Ocho Dimensiones;
3. Identificar los componentes válidos, expectativas y necesidades;
4. Considerar la definición de cada Dimensión y sus trazos típicos;
5. Aplicar técnicas como Dinámicas de Grupo, Brainwriting, Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relación para levantamiento de componentes;
6. Construir una Lista General de Requisitos, partiendo de la Dimensión y Componentes, agregando detalles como indicador y cliente;
7. Aplicar la técnica de priorización como la Matriz de Priorización y GUT, para definir el nivel de importancia de cada necesidad y expectativa identificada;
8. Divulgar la Lista General de Requisitos Prioritarios a todas las funciones como un subsidio para sus operaciones;

Durante ese proceso son de esperarse dudas sobre en cuál dimensión colocar un requisito. La buena noticia es que esta clasificación no es tan importante. La definición de Dimensiones sirve apenas como método para llamar la atención sobre ciertos aspectos que podrían ser olvidados, orientando nuestra reflexión a un máximo de ángulos posible.

El punto central de las Dimensiones de la Calidad es la identificación completa de los requisitos esperados por el Cliente y el perfil obtenido variará caso por caso. Es posible que en ciertas situaciones una u otra dimensión no sea relevante o también que una dimensión concentre diversos requisitos prioritarios.

Recuerde, lo fundamental es que ningún aspecto o ángulo sea olvidado.

Presentamos debajo una síntesis con los principales trazos y aspectos que definen cada Dimensión de la Calidad, ampliada y revisada en esta propuesta.


Debemos estar atentos para la aplicación de ciertas dimensiones que parecerían inusitadas bajo una mirada superficial o rápida, pero que ciertamente deben ser exploradas. Millones de consumidores están ansiosos por comprar cualquier bien o servicio con el símbolo de la manzana, eso es Calidad Percibida.

Otro caso interesante es el perfume de un auto nuevo y cualquiera que ya compró un auto nuevo recordará eso, aquí tenemos un componente de Estética en un bien.

Ya perdí la cuenta de las veces que dejé de comprar algo que precisaba y quería adquirir debido a la actitud del vendedor, aquí tenemos la Atención jugando un papel crucial.

Pensemos cuánto trabajo y dedicación se exige de un médico que debe medicar sus pacientes con la base en protocolos actuales y prescribiendo medicamentos más recientes y de mejor eficacia, esto es Durabilidad.

Todo profesional que viaje rutinariamente reconoce la importancia de dormir en un hotel que funciona dentro de un estándar conocido y de que comer un Big Mac después de un día de trabajo puede ser una comida divina cuando se está lejos de casa.
¡Eso es Confiabilidad!



Consideraciones Finales


El análisis crítico e identificación de los componentes dentro de las Ocho Dimensiones de la Calidad Revisadas permite una mejor y más apropiada comprensión de los requisitos del consumidor y así iniciar un proceso robusto en búsqueda de la Satisfacción del Cliente.

Esta herramienta también abre la puerta inversa, partiendo de la percepción de cierto potencial de mercado, para analizar el perfil específico de ese Cliente con base en esa lectura amplia de las Ocho Dimensiones de la Calidad.

El enfoque orientado y estratégico viabiliza la competencia en nichos y segmentos específicos, garantizando el producto correcto para el Cliente deseado.

Pensemos en un caso extremo, ¿quién se interesaría en comprar un celular que no tuviese acceso a internet, ningún tipo de función especial, un teclado con dígitos grandes, una pantalla simple? Nadie, muchos responderían.

Así y todo, existen millones de personas que no están familiarizadas, con dificultad para la lectura y audición que todavía precisan de un simple teléfono. Si usa pocas funciones, ¿la batería no duraría más? ¿Días? 

Esta visión abarcativa e integradora para los requisitos del producto posibilita construir una estratega de producto y consecuentemente foco en las prioridades de la empresa, concentrando esfuerzos en aspectos específicos de determinadas dimensiones.

Más allá de eso, teniendo claros los requisitos y expectativas, podremos proponer una organización y procesos orientados al éxito de la empresa, volviendo viable el realizar un proyecto robusto del producto, así como planear la producción y estructurar un sistema de operaciones que permita y maximice el lucro, a través de la Satisfacción del Cliente.

Nunca está de más recordar que un Cliente satisfecho retornará otras veces y divulgará su impresión a sus amigos.

Es muy común que una empresa defina como acción estratégica la necesidad de Mejora de la Satisfacción del Cliente. En general, eso genera un proceso interno de crítica y revisión de los procesos. Esa actividad es difícil y normalmente dolorosa en sus consecuencias, pues significa cambiar, lo que nunca es sencillo. 

Sin embargo, si adoptamos un primer paso esencial de identificación de qué satisface al Cliente a través del análisis de las Dimensiones Revisadas de la Calidad, partimos del establecimiento de cuáles son sus expectativas. Esto posibilita decidir estratégicamente en cuál perfil la empresa desea actuar y por lo tanto en qué dirección debe cambiar. No hacer eso sería como definir un plan de batalla sin establecer cuáles objetivos deben ser conquistados y en qué secuencia.

O como ir hasta una tienda especializada y comprar todos los equipamientos necesarios para una larga jornada, sin antes decidir si será realizada en un desierto, un bosque o en montañas heladas. La chance de éxito no es buena y de hecho solamente el análisis de las Ocho Dimensiones de la Calidad a través del abordaje propuesto en el presente trabajo puede ayudar en este momento.

Evidentemente no existen métodos definitivos y soluciones rápidas, siempre será necesario evolucionar y mejorar. Sin embargo las Ocho Dimensiones de la Calidad del Dr. Garvin continúan siendo una llave excepcional para descifrar esa esfinge que es el Cliente.

Al amigo lector que conoce el trabajo del Dr. Garvin ¡apreciaría mucho su comentario, crítica o contribución!


Sobre el autor:   Gregório Suarez     https://br.linkedin.com/in/gregoriosuarez

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martes, 18 de octubre de 2016

Nemawashi: toma de decisiones por consenso

Uno de los grandes secretos del éxito empresarial japonés es el de tomar decisiones con un grado de análisis previo muy importante. Aparece así la filosofía del nemawashi. Nemawashi (根回し) es una expresión japonesa que podría traducirse como 'revolver las raíces' y que se utiliza habitualmente para denominar a los procesos de cambio dentro de las organizaciones en los que se realiza un estudio exhaustivo de la situación. Antes de tomar cualquier decisión, todas las partes afectadas son consultadas. Se plantean las posibles soluciones y alternativas, y se toma el tiempo que sea necesario hasta que se llegue a un consenso. Una vez definida la solución más adecuada, a través de la búsqueda de un equilibrio, la implementación debe ser inmediata, rápida y efectiva. Eso es lo maravilloso del método. El tiempo no es un condicionante a la hora de llegar a un consenso, a una mejor solución en las que todos estén de acuerdo. Pero una vez encontrada, la aplicación debe ser ya. Habiéndose analizado todas las opciones previamente, el riesgo de fracaso es mínimo.

Nemawashi es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004).  El Principio N° 13 indica que se deben "tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente". 
Métodos alternativos de toma de decisiones de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)
Alex Warren, quien fuera vice-presidente de la Toyota Motor Manufacturing en su planta de Kentucky (Estados Unidos) fue determinante en su comparativa de la filosofía japonesa con la su contrapartida occidental:
"Si tú tienes un proyecto que se espera tener implementado completamente en un año, considero que la compañía americana típica gastará alrededor de tres meses en planificar, luego comenzará a implementar. Pero encontrará todo tipo de problemas después de la implementación, y perderán el resto del año corrigiéndolos. En cambio, dándole el mismo proyecto de un año de duración, Toyota gastará diez meses planificando, luego implementará una pequeña prueba piloto y lo tendrá completamente implementado al final del año con, virtualmente, ningún problema pendiente."
Esto es nemawashi. Para Toyota, el cómo llegar a una decisión es tan importante como la calidad misma de la decisión. Para esto, se tienen en cuenta cinco puntos fundamentales:
  • Determinar qué está sucediendo realmente, a través de genchi genbutsu.
  • Comprender las causas subyacentes que explican los problemas que emergen a la superficie preguntándose ¿por qué? cinco veces
  • Considerar abiertamente soluciones alternativas y desarrollar un análisis racional y detallado de la solución preferida.
  • Construir consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y partners externos.
  • Usar medios de comunicación altamente eficiente, preferente una única hoja de papel (por ejemplo mediante un Reporte A3).





Recomendamos leer...


'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español
'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)




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viernes, 14 de octubre de 2016

La Matriz de Pugh para la toma de decisiones

A la hora de tomar decisiones es fundamental que dejemos de lado la subjetividad. Existen numerosas técnicas para lograr objetividad en las decisiones. Una de ellas es la denominada Matriz de Pugh, en honor a su creador: el británico Stuart Pugh. Pugh fue un reconocido ingeniero de diseño, responsable de acuñar el concepto de diseño totalEl diseño total es la actividad sistemática necesaria que va desde la identificación de la necesidad del mercado/usuario hasta la venta exitosa del producto para satisfacerla. Una actividad que abarca productos, procesos, personas y organizaciones (Pugh, 1990).

La Matriz de Pugh es una herramienta cuantitativa que permite comparar opciones entre sí mediante un arreglo multidimensional (una matriz de decisiones). Su aplicación más habitual es durante la fase de diseño de un producto, ya sea completamente nuevo o una actualización de uno existente. El primer paso es identificar los criterios que serán evaluados. Los criterios son básicamente las necesidades del cliente. Estos son ubicados generalmente como filas de la matriz. Luego se deben especificar los posibles conceptos de diseño que apunten al cumplimiento de los criterios definidos. Los mismos aparecerán en las columnas de la matriz. 

En general, se utiliza la Matriz de Pugh cuando se desea realizar una mejora a un producto existente. El diseño actual del producto se toma como referencia, el cual aparece como una columna sobre la que se realizarán las comparaciones posteriores. Mediante el uso de técnicas grupales como el brainstorming se irá evaluando cada criterio para cada alternativa de diseño (concepto) comparándolo con el diseño de referencia, la situación actual. 

La mecánica es la siguiente: se toma la primera alternativa de diseño y se analiza criterio por criterio si su cumplimiento es superior al diseño actual, es inferior o es igual. Si es superior se coloca un signo "+", si es inferior un signo "-" y si es igual un "0". Para mayor comodidad, se suelen utilizar los números +1, -1 y 0 respectivamente ya que permiten operar en planillas de cálculo. Utilizaremos esta última nomenclatura de aquí en adelante. Una vez completada toda la tabla, se realiza la suma de cada columna. El concepto de diseño que obtenga un resultado mayor, producto del balance entre aspectos positivos y negativos, será la "mejor solución". 

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que tenemos una empresa que fabrica calzado deportivo. Existen cinco criterios fundamentales que influyen en forma directa en la satisfacción del cliente:

  1. El peso del calzado
  2. Diseño anatómico
  3. La duración de la suela
  4. La disponibilidad de colores
  5. El precio

Para mejorar el modelo actual, se propusieron seis alternativas de diseño innovadoras. El grupo de trabajo comienza a trabajar y a comparar cada alternativa criterio a criterio. Todos los datos de la comparación se vuelcan en la tabla:
Si vemos en la tabla, por ejemplo, la alternativa de diseño n°4 posee mejor solución en el tema del peso del calzado que el resto de las alternativas y que el modelo de calzado actual, pero su diseño no es tan anatómico, la suela no dura tanto y el precio empeora. Realizando un balance entre aspectos positivos y negativos de cada alternativa llegamos a que el diseño n°3 es el más adecuado. Tan sencillo como eso.

Ahora supongamos que no todos los criterios poseen el mismo impacto sobre el cliente. Quizás la disponibilidad de colores no es tan crítica como el precio o la duración de la suela. En estos casos, y generalmente es así, se debe ponderar a cada criterio para que el impacto de cada comparación no tenga el mismo peso. Que no sea lo mismo hablar de un criterio de poca importancia que de uno más crítico. Volvemos al ejemplo, agregando una columna de peso para cada criterio:

Aplicando el peso a cada criterio, obtenemos la tabla ponderada:
En este caso, la alternativa de diseño n°3 vuelve a ser la mejor solución. ¡Pero podría no serlo!. Ponderar los criterios puede hacer que nos volquemos por otra alternativa.

La Matriz de Pugh funciona como una versión simplificada al extremo de la técnica de QFD (Despliegue de la Función Calidad) que analizaremos en detalle en publicaciones futuras.