domingo, 30 de julio de 2017

Círculos de Causalidad: cómo leer un Diagrama Sistémico

Las organizaciones, cualquiera sea su actividad, son complejas. Esto es ampliamente conocido y aceptado. En la actualidad, nadie podría animarse a decir que una organización está compuesta por procesos aislados e independientes. Lo que tenemos, en realidad, es un sistema sumamente complejo ya que intervienen un sinnúmero de variables e interacciones entre procesos. Existe una fuerte interdependencia, y el concepto de causa-efecto parece perderse en la complejidad. Peter Senge sostenía que «hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado». Ahí está la complejidad. Estamos acostumbrados a pensar en una complejidad de los detalles. Creemos entender los problemas y aplicamos acciones que parecen solucionarlos a corto plazo, pero el efecto a largo plazo puede ser contraproducente. Sin desearlo, podemos llegar a producir un resultado contrario o diferente al esperado. A esto se lo conoce como complejidad dinámica.
La Complejidad Dinámica, en una caricatura publicada el 27/12/1976, en el New Yorker. Una creación de Arnie Levin.
Solemos actuar bajo influencia del pensamiento lineal. Hago esto, obtengo esto otro como resultado. El ejemplo que nos da Senge en «La Quinta Disciplina» (1990) es esclarecedor. Entrando un poco en contexto, los años 80 estuvieron marcados por la carrera armamentista entre las dos potencias del momento: Estados Unidos de Norteamérica y la Unión Sovietica (URSS). Para los es, la URSS era una amenaza por el desarrollo de nuevas armas nucleares. Así lo veían ellos:

Armas Soviéticas  Amenaza para EEUU  Necesidad de Construir Armas en EEUU

Los soviéticos, por otro lado, pensaban de manera análoga:

Armas de EEUU  Amenaza para la URSS  Necesidad de Construir Armas en la URSS

Aunque, en la realidad, esto no funcionaba como dos procesos lineales independientes, sino como un sistema reforzador que a largo plazo llevaría a mayor inseguridad global, cuando originalmente se buscaba todo lo contrario. Afortunadamente, la intervención del presidente soviético de ese momento, Mikhail Gorbachev, puso un freno a esa escalada armamentista. 

Quizás el ejemplo sea algo drástico, pero se pueden establecer infinidad de analogías con lo que sucede dentro de una organización o en situaciones de nuestra vida. En la mayoría de los casos vemos procesos lineales, porque estamos perdiendo de vista algo de suma importancia: el concepto de realimentación (feedback). Una causa produce un efecto, pero ese efecto tiene alguna consecuencia sobre la causa original y así sucesivamente. A este cambio de enfoque que busca ver totalidades, en vez de «instantáneas» estáticas se lo conoce como pensamiento sistémico. Aquí también aparece el importante concepto de que los sistemas pueden representarse a través de lo que se conoce como Círculos de Causalidad. Para comprender cómo funcionan, comencemos con un sencillo ejemplo: deseamos mantener la temperatura corporal en valores que nos resulten confortables. Conocemos cuál es nuestra temperatura ideal, la que esperamos. También podemos reconocer la brecha que existe entre la que sentimos actualmente y la que esperamos. Esto funciona de la siguiente manera:

Si la brecha nos indica que tenemos frío, debemos abrigarnos, lo que modifica la temperatura que percibimos. Esto, a su vez, disminuye la brecha entre la temperatura actual y la deseada. Si con el tiempo se va modificando la temperatura percibida, variará la brecha y nos obligará a agregar o quitar abrigo. Este cambio de ropa realimentará nuestra temperatura percibida, modificando la brecha. Y así sucesivamente. Este tipo de círculos, al contrario del de la carrera armamentista que era reforzador (como una especie de efecto «bola de nieve») es del tipo compensador. Se busca siempre un equilibrio. Muchas veces los sistemas compensadores funcionan tan bien y de manera tan automática, que los efectos comienzan a ser imperceptibles y podemos destruir su funcionamiento sin desearlo. Es como la sensación de correr y quedarse siempre en el mismo lugar, como en la cinta del gimnasio. El problema aparece cuando dejamos de correr. Ahí nos damos cuenta por qué lo hacíamos. Algo similar sucede con los procesos reforzadores. Antes de seguir, es importante destacar que los procesos reforzadores no siempre son malos. Los clientes satisfechos y las ventas producen, a través del «boca en boca» forman un círculo virtuoso (crecimiento deseado) que funciona como un sistema reforzador. La carrera armamentista es, en cambio, un circulo vicioso (crecimiento indeseado).

Al igual que en los procesos compensadores, en los reforzadores los efectos pueden comenzar a notarse cuando ya es demasiado tarde. Hay que tener especial cuidado con esto.

Debemos tener en cuenta que no siempre los efectos son inmediatos. Es decir, una influencia sobre algún punto del sistema y su consecuencia pueden estar separados en el tiempo. Se establece entonces una demora que, si no se conoce o no se tiene en cuenta, puede ser peligrosa. Supongamos que nos estamos duchando. Si el efecto entre que uno modifica la posición del grifo y varía la temperatura del agua no es inmediata podemos cometer el error de abrir de más algún grifo por no ver el efecto de manera inmediata. Luego de un tiempo, o nos quemamos o nos congelamos.

En la próxima publicación hablaremos sobre algunos casos específicos de comportamiento de los sistemas, a través de diferentes arquetipos que existen: la limitación del crecimiento y el desplazamiento de la carga. También veremos que todo sistema tiene un punto de palanca óptimo, en el que con un mínimo esfuerzo podemos obtener mejoras significativas. El problema reside en que estos puntos de gran apalancamiento no suelen ser obvios ni sencillos de detectar. 

miércoles, 26 de julio de 2017

¡La Calidad puede no ser lo que piensas!: 5 supuestos erróneos de la Gerencia

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores. Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

  • El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
  • El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
  • Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
  • El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
  • Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.


Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):
«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»





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domingo, 9 de julio de 2017

El Iceberg de la Ignorancia, de Sidney Yoshida


En 1989, el consultor japonés Sidney Yoshida afirmó que sólo el 4% de los problemas de una organización llegan a oídos de la Alta Dirección. A medida que uno va descendiendo en la estructura jerárquica, los problemas son cada vez más visibles, hasta llegar a los operarios que conocen prácticamente todo lo que sucede. Para verlo de una manera gráfica, el autor realizó una analogía con un iceberg, en donde sólo una pequeña porción emerge de la superficie: lo que ve la Gerencia. La mayor parte de la realidad sucede por debajo de ella. Imaginemos cuán acertadas serán las decisiones de una Gerencia que conoce un porcentaje tan bajo de todos los problemas que ocurren en la empresa.

Yoshida llamó a esta teoría el «Iceberg de la Ignorancia», basándose en un estudio real que realizó sobre organizaciones de mediano tamaño. Durante los años posteriores se pudo comprobar que estas proporciones se mantenían con bastante fidelidad en empresas de menor y mayor tamaño. Los valores son contundentes:
  • El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.
  • El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.
  • El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.
  • El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.


Invirtiendo el planteo, se hace aún más notoria la gravedad del asunto: la Alta Dirección no conoce el 96% de las cosas que suceden en su organización. Esto impacta negativamente en diversos aspectos fundamentales, como por ejemplo:
  • Produce una mala asignación de los recursos.
  • Lleva a tomar decisiones incorrectas.
  • Reduce la eficiencia y la eficacia.
  • Desmotiva al personal y genera alta rotación

Pero, ¿por qué sucede esto?. Existen diversas razones. Nombraremos sólo algunas. En primer lugar, muchos de los problemas que aparecen se esconden para que no trasciendan y lleguen a niveles superiores por temor a consecuencias negativas. Está claro que esto es contraproducente y empeora las cosas. En otros casos, se trata netamente de un problema de comunicación, o de mala comunicación. La explicación del problema va subiendo en el organigrama y, a medida que va pasando por distintas personas, se va tergiversando a tal punto que la versión final que llega a la Gerencia poco tiene que ver con la realidad. Existen también situaciones en los que la información llega de manera correcta pero a destiempo, tarde. A esta altura quizás el problema se agravó o se volvió irreversible.

«Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión.» (W. Edwards Deming)

Existen diversos sistemas basados en la mejora continua en los que se hace foco en el tema comunicacional, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota (TPS). En alguna oportunidad hablamos sobre una técnica conocida como genchi genbutsu (uno de los pilares del éxito de TPS), en donde los gerentes van directamente y en persona al lugar exacto en donde ocurren las cosas: al gemba. Si, por ejemplo, hay un problema en una línea de producción, el gerente podrá observar lo que está sucediendo realmente. Esto permite que la Dirección esté en conocimiento sin omisiones ni opiniones: sin la subjetividad propia de escucharlo de otra u otras personas que por intereses, miedo o desconocimiento puedan modificar la realidad.


Podemos «derretir» el Iceberg de la Ignorancia estableciendo métodos de comunicación efectivos y fluidos dentro de la organización, haciendo partícipes a todos y cada uno de los integrantes en la detección y tratamiento de los problemas, buscando el consenso, desterrando el miedo a la represalia y entendiendo que lo único que se pretende es mejorar día a día. La Dirección debe estar completamente involucrada y convencida de la importancia de conocer en tiempo real qué sucede en su organización, permitiéndole tomar decisiones efectivas, optimizando los recursos y logrando que cada integrante se sienta orgulloso de su trabajo y entienda lo indispensable que es su tarea para el éxito del conjunto. Recordemos que toda organización es un sistema interdependiente. De nada sirve tomar decisiones aisladas, sin tener en cuenta cómo esto afecta a otras áreas de la empresa.





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lunes, 3 de julio de 2017

¿Qué es el Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP)?

PPAP forma parte de los estándares promovidos por la AIAG, tal como adelantamos en una publicación anterior, y su objetivo es definir especificaciones genéricas para la aprobación de partes de producción y materiales a granel, determinando si todos los requisitos de diseño y especificaciones del cliente son correctamente comprendidos por la organización, y garantizando que el proceso de manufactura tenga el potencial de fabricar productos que satisfagan estos requisitos durante la producción actual. Este proceso aplica a todas las organizaciones externas e internas relacionadas con la provisión de materiales y servicios de producción.  Con respecto a los materiales a granel, no es necesaria su aplicación, a menos que el representante del cliente lo exija. La figura del representante por parte del cliente es fundamental durante el proceso, ya que será quien establecerá los requerimientos y los criterios de aceptación.



Existen tres situaciones habituales en las que se requiere aprobación por parte del cliente:
  • Cuando se desea fabricar un nuevo producto o parte, o una nueva versión de ellos.
  • Cuando se deba corregir una discrepancia en un producto previamente aprobado.
  • Cuando existan modificaciones desde ingeniería (diseño, materiales, especificaciones). 

El proceso de aprobación se realiza generalmente mediante una corrida de producción cuya duración puede oscilar entre 1 y 8 horas, y con la exigencia de que se produzcan al menos 300 piezas consecutivas. Esta cantidad puede variar según exigencia del representante del cliente. Para el caso de materiales a granel no se puede especificar una cantidad mínima, aunque la cantidad seleccionada para la muestra debe ser representativa.



Requerimientos de PPAP


Existe un listado de requerimientos mínimos que deben ser cumplimentados para la aprobación. El representante del cliente puede agregar requerimientos específicos y personalizados. Las exigencias mínimas incluyen:
  1. Registros del diseño: la organización debe contar con toda la información sobre el diseño de los productos, incluyendo: planos, hojas de datos, valores de tolerancia, esquemas, gráficos, etc, ya sea en soporte papel o digital. Se debe contar también con el registro de los componentes de los materiales, e identificar explícitamente la presencia de polímeros (en caso de aplicar) según lo establecido por Normas ISO 11469 e ISO 1629.
  2. Documentos de Autorización de Cambio de Ingeniería: Se trata de documentos especiales, conocidos habitualmente como ECN (Engineering Change Notice o Aviso de Cambio de Ingeniería) que incluyen una descripción detallada de los cambios introducidos sin que se hayan modificado en el diseño original.
  3. Aprobación de Ingeniería del Cliente: Siempre y cuando el cliente lo exija, debe exigir evidencia de que el área de Ingeniería del cliente apruebe el diseño.
  4. Análisis Modal de Fallos y Efectos del Diseño (DFMEA): Si la organización es responsable del diseño, se debe realizar un DFMEA (un AMFE del diseño).
  5. Diagrama/s de Flujo del Proceso: se debe contar con diagramas de flujo claros en donde se describa claramente los pasos de producción y la secuencia.
  6. Análisis Modal de Fallos y Efectos del Proceso (PFMEA): se debe realizar un análisis de fallos del proceso en función de los requerimientos del cliente.
  7. Plan de Control: los métodos utilizados para controlar los procesos deben estar definidos mediante un plan específico, para garantizar el cumplimiento de las especificaciones del cliente (APQP es un ejemplo de esto).
  8. Estudio del Análisis de Sistema de Medición: la organización debe cumplimentar con el estudio de los sistemas de medición, incluyendo parámetros como deriva, linealidad, estabilidad, etc, para sus instrumentos. Esto se describe en el manual conocido como MSA (Measurement Systems Analysis, incluido dentro de los estándares de la AIAG). Hablaremos sobre este punto en otra publicación.
  9. Resultados Dimensionales: debe proveerse evidencia de que se realizan todas las verificaciones de tipo dimensional de las partes, que exigen tanto el Plan de Control como el Registro de Diseño.
  10. Registro de los Resultados de Prueba de Materiales y Desempeño: todo material debe ser ensayado, y debe existir registro de cada ensayo. Los ensayos deben estar definidos en el Plan de Control o en el Registro de Diseño y pueden ser del tipo físico, químico o metalúrgico. También se debe evaluar el desempeño de los materiales. 
  11. Estudio del Proceso Inicial: se debe evaluar la capacidad inicial de los procesos y su desempeño para la aprobación de características especiales, y su resultado debe ser aceptable en función de los requerimientos de los clientes o la organización. Se debe trabajar en conjunto con un análisis de tipo MSA para comprender cómo afectan los errores de medición al resultado del cálculo de la capacidad inicial. Esta evaluación se realiza a través de indicadores predefinidos conocidos como Índices de Calidad (QI), para los cuales se deben establecer los criterios de aceptación y rechazo.
  12. Documentación de Laboratorio Calificado: todas las actividades de inspección y ensayo deben ser realizadas por laboratorios debidamente acreditados. Sus datos deben aparecer en toda la documentación afectada.
  13. Reporte de Aprobación de Apariencia (AAR): las partes que deban cumplir con requerimientos de apariencia (color, rugosidad, brillo, etc) deben quedar registrados en un reporte, siempre y cuando apliquen y estén contemplados dentro del Registro de Diseño.
  14. Muestra de Partes de Producción: la organización debe proveerle al cliente partes producidas de muestra para su evaluación.
  15. Muestra Maestra: la organización debe contar con una muestra maestra por cada parte durante todo el proceso de aprobación.
  16. Ayuda en el Chequeo: debe existir registro de cada accesorio o herramienta especial utilizada para realizar las verificaciones de cumplimiento de cada una de las especificaciones.
  17. Requerimientos Específicos del Cliente: deben existir registros (evidencia) del cumplimiento de todas y cada una de las especificaciones del cliente. Se recomienda hacerlo a través del uso de checklists.
  18. Orden de Presentación de las Partes (PSW): hasta completar el PPAP, la organización debe cumplimentar lo que se conoce como Orden de Presentación de las Partes, o PSW. Esto debe de hacerse para cada parte en análisis. Inclusive, si la parte es fabricada por distintas líneas, o mediante diferentes moldes o distintas herramientas, se tendrá que realizar un PSW para cada caso.
  19. Peso de las Partes: se deberá registrar en el PSW el peso de cada parte. Esto se realiza generalmente en kilogramos con cuatro decimales (0.000 kg), excepto que el cliente exija otro formato. Este peso no incluye accesorios, o materiales de embalaje.
La aprobación de los ítems y los registros se debe realizar a través de cinco niveles específicos. Para cada requerimiento de los 19 mencionados en el listado anterior, se establece por cada nivel si se realiza una retención o una aprobación de los mismos.  

sábado, 3 de junio de 2017

Shojinka y Soifuku: polivalencia del personal y nuevas ideas

La versatilidad de muchos sistemas productivos, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota que vimos en varias publicaciones anteriores, exige que muchos de sus recursos se adapten a la demanda variable de una gran diversidad de productos. El recurso humano no es una excepción. De nada sirve tener roles y actividades estrictamente definidos para cada integrante de la organización, si los procesos cambian dinámicamente, adaptándose a una necesidad puntual. Si el personal tiene una tarea definida, quizás en algunas situaciones tenga que estar ocioso, o en otras no pueda dar abasto. Para esto, aparece el concepto de shojinka (諸人家), o la «polivalencia del personal».

¿En qué consiste? Los operarios son capaces de realizar diversas funciones, dependiendo de la necesidad. Se forma al personal para que sea competente en diversos puestos, los cuales irá ocupando de manera dinámica a medida que se lo precise. Que una persona posea capacidad para cubrir diferentes puestos, no quiere decir que lo realice de manera simultánea. Es por esto, que debe diferenciarse del concepto de multi-tasking, que significa realizar diferentes actividades al mismo tiempo. Este no es el caso, ya que el shojinka busca que la persona esté formada en diferentes actividades, pero sólo realice la que corresponda en el momento adecuado. Podríamos decir que se trata de un multi-skill (múltiples habilidades).

Las ventajas del uso de shojinka son muchas. Por ejemplo, el empleado tiene una visión global y acabada de todos los procesos, ya que es partícipe activo de muchos de ellos. Al poseer formación permanente la persona se siente valorada, haciendo que se sienta orgullosa de su trabajo y de sus resultados. También se fomenta el trabajo en equipo, el aporte de ideas, la detección de oportunidades de mejora y la resolución de problemas. Al variar de puesto y de ubicación, el trabajador reduce la probabilidad de saturación o aburrimiento, situación que lo podría llevar a la desmotivación y la mediocridad. Todo esto permite una alta flexibilidad y una excelente respuesta a los cambios en la demanda.

Para el éxito del shojinka como metodología, es importante que estén bien definidas las capacidades de cada empleado, que se conozcan claramente las rutas operacionales y el layout de la planta (la distribución de los procesos y las personas físicamente dentro de ella). Se suelen utilizar flujogramas representando las diferentes posibilidades, los cuales deben estar accesibles a todos y utilizarse en función de la necesidad. Si todo esto se encuentra definido correctamente, con seguridad se reducirá la muda (el desperdicio), tanto en tiempos muertos, como en inventario inmovilizado. El mayor conocimiento de los procesos por parte del personal hará que también se reduzcan los accidentes. En general, los procesos se disponen en células de fabricación, en forma de «U», conocidas como chaku-chaku. Trataremos este tema más adelante, en otra publicación.

Como complemento de shojinka aparece el concepto de soifuku que consiste en que los empleados propongan nuevas ideas. El grado de involucramiento y compromiso que genera el shojinka, permite que los empleados aporten ideas con el fin de mejorar el desempeño de los procesos.

Uno de los objetivos principales de shojinka es utilizar el menor número de empleados posible, es decir, lograr un nivel de productividad determinado con la menor cantidad de personal involucrado, el óptimo. A esta reducción al mínimo del personal se la conoce como shoninka y es uno de los pilares de shojinka, junto a una maximización de las habilidades de cada persona.




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domingo, 28 de mayo de 2017

¿En qué consiste la metodología APQP (Planificación Avanzada de la Calidad del Producto)?

Nacida como un acuerdo entre las tres grandes automotrices de los Estados Unidos (Chrysler, General Motors y Ford), APQP es una metodología que reúne una serie de técnicas y procedimientos necesarios para establecer un plan de calidad que permita un desarrollo del producto (o servicio) acorde a las necesidades de los clientes. APQP son las iniciales de Advanced Product Quality Planning, o Planificación Avanzada de la Calidad del Producto.

Las tres firmas automotrices fundaron en 1982 una organización sin fines de lucro denominada AIAG (Automotive Industry Action Group), a la que luego se acoplarían voluntarios pertenecientes a otros fabricantes, incluyendo empresas no estadounidenses (como las japonesas Toyota, Nissan y Honda). El objetivo de dicha organización era producir estándares de calidad y establecer regulaciones comunes para los miembros. Hoy en día, la función de AIAG es mucho más completa, abarcando temas relacionados a la cadena de suministro de la industria automotriz, el manejo de proveedores y la responsabilidad social empresarial, entre otros.

Los fundamentos de APQP están volcados en un manual, que suele utilizarse en conjunto con otros manuales redactados por la misma organización, entre los que se encuentran:
  • Manual de Análisis Modal de Fallos y Efectos o AMFE (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis)
  • Manual de Control Estadístico de Procesos (SPCStatistical Process Control)
  • Manual de Análisis de Sistemas de Medición (MSA: Measurement Systems Analysis)
  • Manual de Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAPProduction Part Approval Process)

Este manual tiene como objeto principal obtener productos que satisfagan al cliente, cumpliendo los requisitos por él definidos e involucrándolo en el proceso de desarrollo. Los proveedores también cumplen un rol fundamental. 

La implementación de APQP se realiza en cinco fases bien definidas:
  • Fase 1 (Planificación y definición del programa): En esta etapa se realiza todo el estudio de mercado, y se tiene en cuenta la «voz del cliente». Se realiza el plan de negocios y se establecen objetivos tanto de diseño como de calidad y confiabilidad. Se realizan también bocetos preliminares de procesos y productos.
  • Fase 2 (Diseño del producto y verificación del desarrollo): Aquí se realiza un AMFE del diseño (DFMEA), el cual se verifica y revisa. Se suele fabricar un prototipo y se establecen requerimientos de ingeniería y materiales. Se establecen además cuáles serán las herramientas/máquinas necesarias para la fabricación, y para el ensayo de los productos.
  • Fase 3 (Diseño del proceso y verificación del desarrollo): En esta fase se diseñan los procesos, incluyendo todo lo relacionado a layout de planta, embalaje, revisión de calidad de los procesos y productos y AMFE de proceso (PFMEA). También se establecen las instrucciones de proceso, se determina un plan de análisis de los sistemas de medición y se realiza un plan para el estudio preliminar de la capacidad. 
  • Fase 4 (Validación de producto y proceso): Aquí se realizan todos los testeos finales necesarios para validar los productos y procesos, incluyendo la validación de los procesos productivos, el embalaje y los sistemas de medición.
  • Fase 5 (Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas): En esta fase se hace énfasis en la satisfacción del cliente, mediante la minimización de la variación, y análisis de tiempos de entrega y servicio al cliente.

Como puede apreciarse, puede establecerse cierta analogía con un ciclo PDCA, siguiendo la misma lógica. También existe una relación con los requerimientos 8.1 y 8.3 de la Norma ISO 9001:2015.

Así como sucede con otros estándares o métodos que surgieron dentro de una actividad industrial específica (la automotriz siempre lleva la delantera), esta metodología puede aplicarse a cualquier tipo de producto o servicio.

Profundizaremos sobre varios puntos de este manual, y sobre conceptos de otros manuales de AIAG en futuras publicaciones.




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lunes, 15 de mayo de 2017

Cuando Japón miró hacia Occidente: el TWI (Entrenamiento Dentro de la Industria)

El estilo de administrar de las organizaciones japonesas fue siempre un modelo a seguir para el mundo occidental. Sigue siendo un desafío incorporar «de este lado del mundo» principios y técnicas que tienen raíces en cuestiones algo más profundas del pensamiento oriental, propias de una idiosincrasia ancestral, de siglos de historia. Su aplicación en países culturalmente tan lejanos como Estados Unidos, significa romper con numerosos paradigmas y abrirse a un mundo nuevo. También implica dejar un poco de lado el orgullo nacionalista y entender que no necesariamente se estuviesen haciendo las cosas de una manera correcta. 

Hablar de kaizen o hansei en Occidente requiere de un esfuerzo de comprensión adicional al que tiene en el propio Japón ya que involucra principios muy personales como la autorrealización, la búsqueda interior o el reconocimiento constructivo de errores, con el sólo fin de mejorar día a día.

Como vimos en publicaciones anteriores, uno de las primeros acercamientos entre Oriente y Occidente se produjo luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón se encontraba prácticamente en ruinas. No sólo eso; Japón era símbolo mundial de productos de calidad inferior (no en el sentido técnico de calidad), ordinarios, de muy bajo costo y de fabricación masiva. La llegada de Deming, un estadounidense con una apertura mental atípica y un acérrimo crítico de la manera de trabajar de los gerentes de su país, representó para el pueblo nipón el empujón necesario para renacer luego de la devastación provocada por la guerra y para reivindicarse después de décadas de desprestigio industrial. Este fue sin duda el primer contacto entre «ambos mundos» a nivel de gestión empresarial. Deming fue protagonista activo de lo que se conoció como el Milagro Japonés, su presencia fue determinante. La industria japonesa en pocos años pasó a convertirse en símbolo de excelencia. Era un país que necesitaba ayuda y que se dejó ayudar. Las décadas posteriores a la guerra fueron quizás las más fértiles en cuanto a la aparición y desarrollo de conceptos y técnicas innovadoras en el mundo industrial del Japón. Aquí se destacó el trabajo realizado por Taiichi Ohno en la Toyota Motor Company, que se ve reflejado en el éxito del modelo de gestión conocido como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Cuando Deming llegó a Japón con la intención de colaborar en su reconstrucción, lo primero que hizo fue escuchar, e intentar empatizar. Sabía que estaba dentro de una cultura muy diferente a la suya. Debía entender cómo pensaban los japoneses, qué precisaban, con qué herramientas contaban hasta el momento y qué se podía hacer con todo eso. Les habló de igual a igual, sin imposiciones. Se puso en la piel de ellos. Los empresarios japoneses también supieron escucharlo, con una paciencia y apertura que el propio Deming no lograba en sus pares estadounidenses. Debido a esto Deming se convirtió en el mayor crítico de la gestión tradicional americana, ganando cada vez más adeptos en el mundo empresarial occidental hasta convertirse en uno de los máximos referentes en gestión de la calidad.

En lineas generales, durante la segunda mitad del siglo XX América y Europa miraron a Japón como un modelo de gestión, intentaron aplicar sus técnicas y principios a sus industrias y organizaciones. Muchas fracasaron en el intento, pero otras supieron implementar los conceptos orientales con éxito, cambiando drásticamente su destino. Sobre todo, aquellas que entendieron la esencia de los principios que rigen estos conceptos. Durante la reconstrucción, los japoneses miraron con especial interés algo que provenía de los Estados Unidos: su manera de entrenar a la gente, en especial a los mandos medios. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense desarrolló un programa de entrenamiento muy completo para su ejército, cuya creciente demanda exigía un nivel de productividad muy alto. A este programa se lo conoció como Training Within Industry (TWI) (o Entrenamiento Dentro de la Industria). Lo que se hizo fue convocar a expertos de la industria estadounidense de ese momento e incorporarlos al ejército para que pudieran difundir sus conocimientos. Con esto se buscaba principalmente desarrollar a los mandos medios, que tuvieran tareas de supervisión. 

Cuando Deming y un grupo de expertos estadounidenses participaron del resurgimiento de la industria japonesa, llevaron consigo los conceptos del TWI. Estos fueron mirados con buenos ojos por los empresarios nipones. A tal punto que Ohno lo adaptó y aplicó en la Toyota con gran éxito, convirtiéndose en uno de las características más importantes de su sistema de gestión (TPS). El concepto de trabajo estandarizado fue el qué más peso tuvo, y el que mejor se supo aprovechar. Hoy, el TWI es el considerado como precursor del pensamiento esbelto (Lean Thinking).


¿En qué consistía TWI originalmente?


TWI originalmente fue un programa destinado a desarrollar habilidades específicas para los mandos medios. Principalmente, se trabajó sobre tres habilidades bien definidas:
  • La Habilidad de Instrucción del Trabajo (Job Instructions)
  • La Habilidad de las Relaciones del Trabajo (Job Relations)
  • La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo (Job Methods)
Es decir, se hizo foco en que los trabajadores conocieran muy bien su función, que aprendieran a resolver problemas vinculados a las relaciones personales y que participaran activamente de proyectos de mejora de los métodos de trabajo. La formación de cada una de estas habilidades se realiza, generalmente, a través de cursos de 10 horas de duración.

De manera resumida, podemos decir que la Habilidad de Instrucción del Trabajo busca (entre otros aspectos) reducir los desperdicios, las no conformidades, los tiempos muertos, los accidentes laborales. También apunta a la polivalencia del personal (el famoso shojinka japonés).

La Habilidad de las Relaciones del Trabajo busca mejorar las relaciones interpersonales dentro de la organización, prevenir y solucionar conflictos, y lograr que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo y sean leales a su puesto.

La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo tiene como objetivo primordial la optimización de los métodos utilizados para producir, aprovechando al máximo el potencial de la maquinaria, el personal y otros recursos. Todo esto, para conseguir productos de mayor calidad en tiempos menores.

Existen otras habilidades más que suelen desarrollarse mediante TWI, pero no serán tratadas en esta oportunidad. Más adelante, veremos cómo Toyota adaptó TWI con éxito a su sistema de gestión con sólo unas pequeñas adaptaciones.




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lunes, 27 de marzo de 2017

Las tres esquinas de la Calidad: la Calidad y el consumidor

De las numerosas definiciones que podemos encontrar sobre la Calidad como concepto, muchas de ellas hacen foco principal sobre el producto (servicio) en cuestión, descuidando el rol que cumple el consumidor. Más allá de que siempre se busca la satisfacción del cliente, poco se habla sobre su grado de conocimiento sobre el producto, o qué espera de él en el futuro.  Podemos realizar ensayos y simulaciones del producto, para predecir de manera estadística cómo se comportará al llegar a las manos del cliente. Podemos minimizar –también estadísticamente– el riesgo de disconformidad (no en el sentido de «no conformidad», sino de incumplimiento de las expectativas del cliente), pero no podemos asegurar su éxito. El producto puede cumplir a rajatabla todas las especificaciones y, así y todo, no satisfacer al cliente.

El mero cumplimiento de especificaciones descuida una cuestión fundamental, la percepción del cliente y su grado de conocimiento sobre el uso del producto, sobre sus expectativas en el futuro. Deming (1986) sostenía que la calidad puede medirse en forma completa si tenemos en cuenta la interacción de tres factores:
  • El producto en sí: cómo se comporta en los ensayos de laboratorio y en simulacros.
  • La formación del cliente: el grado de conocimiento del cliente sobre el producto y del servicio técnico, la disponibilidad de repuestos, garantías, etc.
  • La manera en que el cliente utiliza el producto: cómo el cliente lo instala y lo mantiene. 

Esto puede representarse gráficamente como un triángulo de interacción entre los tres aspectos mencionados, uno en cada vértice. El vértice superior por sí solo no garantiza un buen resultado en términos de Calidad.

Las tres esquinas de la Calidad 
Fuente: «Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)» - W. Edwards Deming (1986) 


El principal desafío se encuentra en escuchar al consumidor, en aprender de él. Cómo reacciona, de qué se queja, qué prefiere de la competencia. El secreto entonces está en establecer una correcta comunicación entre quien fabrica y quien utiliza el producto. No sólo debemos escuchar a clientes consolidados, sino también a potenciales usuarios de nuestro producto. Escuchar a los clientes nos permite un nivel superior de conocimiento sobre el impacto del producto en el mercado. Nos ayuda a entender el por qué de muchas cuestiones, tales como:
  • ¿por qué nos compran?
  • ¿por qué no nos compran?
  • ¿por qué compraron y por qué no volverían a hacerlo?
  • ¿cuánto está dispuesto a pagar por nuestro producto el cliente?
  • ¿qué característica agrega valor y cuál no?

Es un método poderoso, esclarecedor y relativamente económico de implementar. 

Si bien la queja suele ser una fuente interesante de conocimiento sobre el cliente, generalmente «llega tarde», debemos anticiparnos a la pérdida del cliente o el impacto negativo de nuestra imagen.

«La calidad ya está incorporada antes de que el cliente se queje. El estudio de las quejas es ciertamente necesario pero proporciona una visión sesgada del comportamiento de un producto o de un servicio.», afirmaba Deming.

Gracias a la investigación del consumidor aparece un cuarto paso que se agrega a las tres etapas típicas, que incluyen el diseño del producto, su fabricación y la venta: el ensayo post-venta. Este cuarto paso nos ayuda a escuchar y a entender qué piensa el cliente de nuestro producto y qué piensa el que no quiere comprarlo. De esta manera, y utilizando esta información estratégicamente, podemos mejorar y permanecer vigentes en un mercado tan dinámico e impredecible.





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