martes, 31 de enero de 2017

Heijunka: el arte de nivelar la producción

Uno de los principales desafíos que presenta el sistema Just In Time (JIT) es el de lograr un equilibrio en  la producción, permitiendo un funcionamiento armónico en función de la demanda del cliente. Aquí aparece el concepto de sistema pull, en donde el cliente «tira» desde su extremo para indicar la necesidad de entrega, haciendo que el sistema produzca sólo lo que el cliente pide. Esto se opone al tradicional sistema push en donde se fabrican lotes de productos independientemente de la demanda externa, «empujando» la producción hacia el cliente. 

El análisis de las variaciones de la demanda del cliente, propias de un sistema pull, deben ir acompañadas siempre de una correcta adaptación del sistema productivo para que pueda funcionar de manera armónica. Para esto, se deben conocer a la perfección los procesos y los efectos que las variaciones de la demanda poseen sobre ellos. El método heijunka (平準化) cuya traducción literal podría ser «nivelación» busca comprender de manera inteligente la demanda del cliente y adaptar los procesos para poder cumplir con ella evitando excesos de inventario de materia prima, de producto en proceso y producto terminado. Sólo lo necesario para que cada etapa entregue a la siguiente la cantidad justa. No menos, ya que existirían tiempos muertos y no más, ya que existiría inventario excedente, lo cual representa dinero inmovilizado. 

El sistema tradicional push se caracteriza por producir grandes lotes de productos iguales de manera planificada independientemente de las pequeñas variaciones en la demanda que puedan existir, tanto en cantidad como en modelo. Esto no sólo ocasiona exceso de inventario, sino que produce tiempos de entrega mayores. Si, por ejemplo estamos produciendo según planificación un gran lote del producto A, y el cliente requiere una cantidad determinada del producto B tenemos dos opciones: esperar a terminar de producir el lote de A (tiempo innecesario y exceso de producto A), o parar la producción de A de manera no planificada, lo cual representa un tiempo y un costo importante no previsto. Dentro de la filosofía lean, todo exceso en tiempo o en inventario es desperdicio (muda) y debe ser evitado.

Supongamos que nuestra planta fabrica tres productos diferentes: A, B y C. Basándonos en una demanda promedio, planificamos fabricar este mes:
  • 100 unidades de A
  • 150 unidades de B
  • 50 unidades de C

Según el pensamiento push, produciríamos en primer lugar las 100 unidades de A, lo cual nos puede llevar varios días (en promedio, podemos producir 10 unidades diarias, que nos alcanza para cumplir con las 300 unidades en total de productos planificadas del mes). De manera aproximada, los primeros diez días los utilizaríamos para fabricar 100 unidades de A, los siguientes quince días para las 150 de B y los cinco días restantes en las 50 unidades de C. Veamos una distribución típica:

Pero, ¿qué pasa si el día 15, en plena fabricación de B nos piden de urgencia algunas unidades de C? O esperamos hasta el día 20, es decir, 5 días de demora innecesaria o paramos la producción de B, lo que arruina lo planificado y seguramente impacte en el cumplimiento y produzca costos adicionales. 

¿O qué sucede si del día 18 al 24 tenemos una máquina parada?. Perderemos seguramente la posibilidad de producir 70 unidades de B o retrasaremos o impediremos la fabricación de C para terminar con B.

Aplicando heijunka, lo que hacemos es reducir el tamaño de los lotes e ir intercalando diferentes tipos de productos de manera ordenada, permitiéndonos cumplir con urgencias y reducir el impacto de paradas de línea o imprevistos. Al menos, siempre tenemos una cantidad suficiente de cada producto para suplir cualquier necesidad inesperada.


Si el 15 de mes nos piden algunas unidades de C, al final del día ya tendremos 50 unidades listas para entregar, es decir, todas las previstas para el mes. Si del 18 al se produce una avería, perderemos un porcentaje de A y otro de B, pero el impacto será mucho menor en el cumplimiento general.

Como se puede apreciar, los lotes tienen un tamaño considerablemente menor, lo que permite no sólo reducir el impacto de algún imprevisto sino que nos da flexibilidad para realizar algún cambio «sobre la marcha» si fuera necesario. De más está decir que todos los productos se fabrican en la la misma línea de producción, la cual se va adaptando a la necesidad puntual.

El secreto de un buen funcionamiento del heijunka, y del sistema JIT en general, es lograr lo que se conoce como flujo continuo: producción de pequeños lotes a un ritmo específico. Cada producto pasa de una etapa a otra sin quedar inmovilizado o acumulado como inventario. Cada etapa produce sólo lo que la siguiente le exige, ni más ni menos, concepto fundamental de los sistemas pull. La sincronización del funcionamiento del sistema se rige por lo que se conoce como takt time, el cual fue analizado en una publicación anterior. Es indispensable que trabajemos sobre los cambios de modelo, proceso que debe realizarse de manera estandarizada rápida y sencillamente (por ejemplo, con métodos como SMED).

El flujo continuo no sólo es un flujo de materiales, sino que en paralelo se producen dos flujos importantes: el de información y el del personal. La información debe circular por la planta de manera estandarizada. Esto permite fluidez y versatilidad para la toma de decisiones, ayudando a la flexibilidad del sistema en general. La técnica más utilizada para el flujo de información en JIT es el de las tarjetas kanban, tema que será analizado en otra publicación. Por otro lado, el personal debe poder adaptarse a las necesidades específicas del momento. Esto se logra con un equipo de trabajo preparado para desempeñar diferentes funciones (polivalencia del personal, o shojinka), con estaciones de trabajo versátiles y sencillas de modificar. Profundizaremos más sobre cada uno de estos aspectos en otras publicaciones.



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miércoles, 25 de enero de 2017

¿Es sustentable lo que hacemos? 8 KPIs para conocer nuestro impacto ambiental y social

En una publicación anterior vimos algunos indicadores recomendados para evaluar nuestra relación con el cliente y el valor de nuestra marca, tomando como referencia las sugerencias de Bernard Marr en su publicación «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know». Siguiendo con la misma línea, hoy pretendemos mostrarles a través de ejemplos 8 KPIs que nos ayudan a saber cuán sustentables son nuestros procesos, y nuestra organización. Volvamos un poco al concepto de sustentabilidad (o sostenibilidad). Una actividad es sustentable cuando logra cubrir tres aspectos fundamentales: cuidar el medio ambiente, ser responsables socialmente y ser rentables. 

Estos indicadores clave que enumeraremos a continuación nos brindan información acerca de varios aspectos relacionados a nuestro nivel de sustentabilidad: los consumos (energía eléctrica, combustible, agua), las emisiones (CO2), y el tratamiento de los residuos. Los 8 KPIs seleccionados son los siguientes:
  1. Huella de Carbono (Carbon Footprint)
  2. Huella Hídrica (Water Footprint)
  3. Consumo de Energía (Power Consumption)
  4. Niveles de Ahorro Debidos a Iniciativas de Conservación y Mejora (Levels of Savings due to Conservation and Improvement Efforts)
  5. Kilómetros de la Cadena de Suministro (Miles/Kilometers from the Supply Chain)
  6. Tasa de Reducción de Residuos (Waste Reduction Rate)
  7. Tasa de Reciclaje de Residuos (Waste Recycling Rate)
  8. Tasa de Reciclaje de Productos (Product Recycling Rate)


Pasemos a analizar a cada uno de ellos, y a interpretar su uso a través de algún ejemplo o referencia:


1. Huella de Carbono (Carbon Footprint): es un indicador que nos dice cuánto dióxido de carbono (CO2) emitió de forma directa o indirecta un individuo, un evento o una organización en un lapso de tiempo determinado. Se tiene en cuenta la totalidad de los Gases de Efecto Invernadero (GEI) emitidos al ambiente. Si, por ejemplo, hablamos de la Huella de Carbono de un producto determinado debemos calcular cuánto CO2 se emitió en todo el proceso de fabricación, incluida su recepción, procesamiento, la logística de entrega, etc, de manera proporcional por cada unidad. Es decir, si por ejemplo fabricamos 1.500 unidades de un producto, y la totalidad de CO2 emitido fue de de 10 kg, la Huella de Carbono de dicho producto es de 10 kg(CO2)/1.500 unidades = 6,7g(CO2)/unidad. Esta es la Huella de Carbono Primaria. Existe una Huella de Carbono Secundaria, que involucra todas las emisiones indirectas que se producen durante toda la vida útil del producto, es decir, durante su utilización.

Los dos criterios más habituales para calcular la Huella de Carbono son: por producto (como vimos arriba), o por organización. En este último caso, debemos analizar cuánto CO2 emite nuestra organización en total, en un lapso determinado de tiempo. Esto nos permite compararlo con lapsos anteriores y establecer objetivos de mejora y reducción de emisiones e impacto ambiental.

Si bien puede parece algo complejo el análisis necesario para determinar la Huella de Carbono, existen hoy en día procedimientos estándar para realizar dicha medición:
  • Para el caso de medición de Huella de Carbono de Productos (o Servicios) se suele utilizar la Norma ISO/TS 14067:2013 (Gases de efecto invernadero — Huella de carbono de productos — Requisitos y directrices para cuantificación y comunicación) en conjunto con ISO 14040:2006 e ISO 14044:2006, las cuales permiten hacer un correcto Análisis del Ciclo de Vida (ACV). También se suele utilizar la recomendación PAS 2050:2011 emitida por la BSI Standard Solutions.
  • Para el caso de medición de Huella de Carbono en Organizaciones se utiliza habitualmente la Norma ISO 14064-1:2006 (Especificación con orientación, a nivel de las organizaciones, para la cuantificación y el informe de las emisiones y remociones de gases de efecto invernadero). También se utiliza un protocolo conocido como GHG (mayor información en www.ghgprotocol.org).

Existen también diversos calculadores en línea que pueden ser consultados a modo orientativo, aunque sólo recomendamos su uso como punto de partida de una investigación más seria.



2. Huella Hídrica (Water Footprint): en consonancia con el indicador anterior, la Huella Hídrica (o Huella de Agua) es una medida del total de agua consumida para la fabricación de un producto o para la operación de un proceso u organización. Hoy es un indicador crítico para el análisis del impacto ambiental de nuestra actividad, dada la vital importancia del agua para la vida humana. Incluye toda el agua que se utiliza, ya sea en forma directa, como lo que se pierde por evaporación o contaminación.

Para su cálculo se utiliza generalmente la Norma ISO 14046:2014 (Gestión Ambiental - Huella Hídrica - Principios, requisitos y directrices), apoyada por las mismas normas de ACV que se utilizan para la Huella de Carbono (especialmente, ISO 14044).

Podría sorprendernos los resultados que este estudio arroja. Por ejemplo, para producir una botella de vino completa (botella, contenido, etiqueta, corcho) con todos los procesos involucrados se pueden gastar entre 200 y 700 litros de agua. Sí, 700 litros de agua para producir 1 litro de vino al público. Sólo por dar un ejemplo. Hay actividades con consumos mayores en proporción, y otras con consumos menores (por supuesto). También depende mucho del país en donde se realice, ya que se debe cumplir con la legislación correspondiente. En muchos países o regiones el agua es un recurso escaso, y la legislación suele ser mucho más exigente.



3. Consumo de Energía (Power Consumption): el consumo energético es también otro de los indicadores de sustentabilidad más importantes. En grandes rasgos, es una medida de cuánta energía consumimos para poder operar en un periodo dado. El cálculo suele ser sencillo, ya que generalmente la energía nos la provee alguna empresa externa, quién nos brinda toda la información necesaria para el análisis del consumo en el tiempo. Se suele expresar en unidades de energía (potencia por unidad de tiempo), por ejemplo kWh (kilowatts por hora).

Queda en nosotros analizar nuestros procesos para lograr reducir al mínimo posible este consumo. Hoy en auge se encuentra la Norma ISO 50001:2011 (Sistemas de gestión de la energía - Requisitos con orientación para su uso) que nos da las directivas necesarias para gestionar eficazmente la energía y trabajar sobre su ahorro. Recomendamos leer la siguiente publicación.



4. Niveles de Ahorro Debidos a Iniciativas de Conservación y Mejora (Levels of Savings due to Conservation and Improvement Efforts): se trata de un indicador que engloba los tres anteriores. Se calcula como el total de ahorro producido por los proyectos de mejora tendientes a reducir la Huella de Carbono, la Huella Hídrica, el Consumo de Energía y otras mejoras menores. Esto involucra una complejidad importante, generalmente con recolección de datos de entrada de manera manual. Suele expresarse en períodos largos de tiempo para que la variación sea perceptible y los objetivos lo suficientemente ambiciosos y cumplibles.



5. Kilómetros de la Cadena de Suministro (Miles/Kilometers from the Supply Chain): Un buen indicador del impacto ambiental de nuestra actividad es el de la distancia recorrida en la cadena de suministro. En particular, las medianas y grandes distancias recorridas por el producto desde el lugar de producción hasta el cliente (desde la provisión al lugar de demanda). Estas se puede expresar en cualquier unidad de distancia, generalmente millas o kilómetros. En la actualidad es muy sencillo obtener este dato con alta precisión a través del uso de sistemas de GPS y seguimiento satelital.

Millas o Kilómetros de la Cadena de Suministro = Total de distancias recorridas desde el sitio de producción hasta su destino final en un intervalo de tiempo

Esto puede expresarse para un producto o un número de ellos. Por ejemplo, si durante un período determinado (supongamos un semestre) transportamos 23.500 productos y acumulamos 45.650 kilómetros recorridos, el impacto ambiental de cada producto de forma individual es el que se produciría al recorrer 45.650 / 23.500 = 1,94 kilómetros.



6. Tasa de Reducción de Residuos (Waste Reduction Rate): Toda empresa busca reducir la producción de residuos al mínimo posible por una cuestión de impacto ambiental. Está claro que no se pueden eliminar por completo, por lo que se deberá trabajar en su reducción. En algunos casos, no sólo se desea reducir la cantidad de residuos por su impacto al medio ambiente, sino por el costo del tratamiento de los mismos cuando esto es una exigencia. Una manera sencilla de evaluar si estamos reduciendo el nivel de residuos es comparando porcentualmente la cantidad de residuos producidos en el período actual, versus lo producido en el período anterior, es decir:

Tasa de Reducción de Residuos (%) = (Residuos producidos en el período actual) / (Residuos producidos en el período anterior)

Si por ejemplo, en el año 2016 tuvimos un total de 14 Tn de residuos, y en 2015 habíamos tenido 19 Tn, la tasa de reducción de residuos interanual fue del 26,31%.




7. Tasa de Reciclaje de Residuos (Waste Recycling Rate): además de la posibilidad de reducir la cantidad de residuos, muchas veces es posible recuperar parte de ellos y reutilizarlos. Reciclar residuos nos permite por un lado minimizar el impacto ambiental y por el otro reducir costos. Como indicador, se suele medir qué porcentaje del total de residuos se recicla. Cuanto mayor sea este porcentaje, mejor. Podemos expresarlo de la siguiente manera:

Tasa de Reciclaje de Residuos (%) = (Total de residuos reciclados o reutilizados) / (Total de residuos producidos)

Volviendo al ejemplo anterior, si producimos 14 Tn en 2016, de los cuales se reciclaron 1,2 Tn la Tasa de Reciclaje de Residuos estará dada por:

Tasa de Reciclaje de Residuos (%) = (1,2 Tn) / (14 Tn) = 8,6 %



8. Tasa de Reciclaje de Productos (Product Recycling Rate): En muchas actividades es posible reciclar parte de los productos que vendemos. Para medir esto, existe este indicador que nos dice qué porcentaje de lo que vendemos es reciclado.

Tasa de Reciclaje de Productos (%) = (Cantidad de productos vendidos reciclados o reutilizados) / (Total de productos vendidos)

Si producimos, por ejemplo, durante el presente semestre 54.000 unidades de los cuales 1.200 son productos reciclados, la Tasa de Reciclaje de Productos será de:

Tasa de Reciclaje de Productos (%) = 1.200 / 54.000 = 2,22 %


Por supuesto: cuanto mayor, mejor.


NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores. 

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro) la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx




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viernes, 20 de enero de 2017

¿Quiénes son las «partes interesadas»?

Con la publicación de la última versión de la norma de Gestión de la Calidad por excelencia, ISO 9001:2015, comenzamos a escuchar con mayor frecuencia acerca de este concepto que es algo «viejo» para otras disciplinas, pero «nuevo» para la calidad: el de las partes interesadas. Si bien estaba algo implícito, no aparecía de manera formal como tal. Hasta el momento, para implementar normas de Gestión de la Calidad en nuestros procesos y nuestras organizaciones, nos enfocábamos principalmente en lo que sucedía internamente y teníamos en cuenta algunos actores externos. En particular, el cliente al que debíamos satisfacer y el proveedor al cual debíamos evaluar ya que su desempeño era fundamental para el cumplimiento de nuestros compromisos y objetivos. Pero el cliente y proveedor nunca fueron los únicos actores externos. El sólo hecho de implementar un SGC puede afectar a otras personas, grupos u organizaciones. Ninguna organización es completamente independiente, ni está ajena a un contexto. Contar con un SGC puede afectar en mayor o menor medida, de manera positiva o negativa, a su entorno. La vida de la familia del trabajador, su vecindario, su ciudad, el estado, pueden verse modificadas y esto debe tenerse en cuenta. No sólo tenerse en cuenta. Se deben conocer las expectativas de cada uno de ellos y se debe velar por satisfacerlas.

En una publicación anterior mencionamos que la gestión de las partes interesadas (o Gestión de Interesados) era fundamental para el éxito de un proyecto. En la Gestión de Proyectos, según lo establecido en la Guía del PMBOK® (5ta edición), se define a los interesados como «[…] las personas, grupos u organizaciones que podrían ejercer o recibir el impacto de una decisión, actividad o resultado del proyecto así como de análisis y documentación de la información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.». Si volvemos a la analogía de que un SGC es un «proyecto sin límite en el tiempo»,  podemos trasladar esta definición al mundo de la Calidad. El éxito de un SGC está en satisfacer al cliente, en permitirnos alcanzar nuestros objetivos y, además, cumplir las expectativas de las partes interesadas. Es habitual utilizar el término stakeholders para referirnos a ellos.

El primer paso es el más importante, el de identificación. ¿Quiénes son las partes interesadas para nuestra organización y nuestros procesos?. ¿A quiénes les estamos modificando su realidad?. ¿Se ven beneficiadas o perjudicadas?. Una vez definidas, pasamos a una segunda etapa en la que debemos poder determinar cuáles son sus necesidades y cuáles son sus expectativas. 

Anteriormente, sólo teníamos en cuenta los requisitos del cliente. Hoy aparecen también requisitos exigidos por las partes interesadas. De todas maneras, ISO 9001:2015 es flexible en ese sentido y acepta que cada organización establezca cuáles de los requisitos de las partes interesadas son pertinentes al SGC y cuáles no, para determinar su aplicabilidad. El cumplimiento de requisitos de las partes interesadas pasa a formar parte de todos los aspectos del SGC, incluida la etapa de diseño. Al igual que la satisfacción del cliente, el cumplimiento de requisitos de los stakeholders es un dato de entrada más durante la Revisión por la Dirección. No hay exigencia sobre la manera de definir quiénes son, ni cómo mediremos el cumplimiento de los requisitos, aunque debe estar establecido.

Por último, mencionaremos algunos stakeholders típicos para una organización:
  • Clientes: a ellos debemos satisfacer con nuestros productos y servicios.
  • Proveedores: además de entregarnos sus productos o servicios, los proveedores deben convertirse en socios y aliados de nuestra organización.
  • Competidores: debemos movernos de manera estratégica con ellos para posicionarnos correctamente en el mercado, y estar atentos a cualquier cambio que pueda afectarnos.
  • Sociedad: debemos velar por producir el menor impacto posible en la sociedad con nuestras decisiones, estar atentos a sus necesidades y cumplir con ellas.
  • Estado: debemos cumplir con toda la legislación que aplique a nuestra actividad.
  • Accionistas: son quienes buscan la rentabilidad de la organización, por sobre todas las cosas.
  • Personal y sus familiares: la implementación de un SGC como método de mejora continua de la organización debe venir siempre acompañado del crecimiento personal y profesional de cada uno de los integrantes. Esto, además, se contagiará positivamente en sus familiares y allegados.
  • Sindicatos: encargados de luchar por los derechos de los trabajadores.




sábado, 14 de enero de 2017

10 KPIs fundamentales que te ayudarán a conocer a tu Cliente y tu Marca


En una publicación anterior vimos la importancia de los indicadores para poder medir nuestros procesos. En particular, existen indicadores que poseen mayor importancia, ya que nos dan información sobre características clave de desempeño. A estos indicadores clave los conocemos con la sigla KPI (de Key Performance Indicator). Los KPIs son los indicadores más representativos de nuestra actividad. Uno puede utilizar los indicadores que mejor se adapten. Es decir, pueden haber tantos KPI como organizaciones y procesos existan. Hay una tendencia de las empresas en «copiar» algunos indicadores clave de organizaciones que realizan su misma actividad. Esto no necesariamente funcione o aplique de igual manera, por lo que cada organización debe definir sus propios KPIs.

De todas maneras, existen un conjunto de KPIs medianamente estandarizados y aceptados que pueden utilizarse (y modificarse, si es necesario, para adaptarlo a casos específicos). El consultor inglés Bernard Marr se encargó de seleccionar 75 KPIs que él considera que todo gerente de una organización debe conocer y utilizar. En su publicación «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know» el autor brinda un listado muy interesante de indicadores representativos para diversas áreas y procesos de las organizaciones. Esto incluye indicadores financieros, de análisis del cliente y los mercados, operativos, de logística, de marketing y de recursos humanos, entre otros. Iremos analizando algunos de ellos en futuras publicaciones.

En esta oportunidad, hemos seleccionado 10 KPIs que nos resultaron representativos y fundamentales para conocer mejor a nuestro cliente, al mercado en el que estamos y a la percepción de nuestra marca.

Analizaremos los siguientes KPIs e iremos dando algunos ejemplos para ayudar a la comprensión:

  1. Tasa de Crecimiento de Mercado (Market Growth Rate)
  2. Cuota de Mercado (Market Share)
  3. Valor de Marca (Brand Equity)
  4. Puntuación de Promotores Netos (Net Promoter Score)
  5. Tasa de Retención de Clientes (Customer Retention Rate)
  6. Rentabilidad del Cliente (Customer Profitability)
  7. Valor del Tiempo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value
  8. Tasa de Rotación del Cliente (Customer Turnover Rate)
  9. Compromiso del Cliente (Customer Engagement)
  10. Quejas del Cliente (Customer Complaints)



Indicadores sobre el Mercado y nuestra Marca


Antes de conocer a nuestros clientes, es importante que conozcamos en dónde estamos situados, en qué mercado nos estamos moviendo. Debemos conocer sus dimensiones, su crecimiento y qué participación tenemos y esperamos tener en él. Analicemos algunos KPIs que pueden resultar útiles:


1. Tasa de Crecimiento de Mercado (Market Growth Rate): este indicador nos permite conocer si el mercado en el que estamos inmersos crece o decrece en tamaño, lo cual nos da una idea también de nuestro potencial. Se calcula simplemente comparando de manera porcentual las ventas totales del mercado en el período actual contra las del período pasado.

Tasa de Crecimiento del Mercado (%) = Ventas Totales del mercado en este período / Ventas Totales del mercado en el período anterior

Las Ventas Totales del Mercado nos ayudan también a conocer las dimensiones del mismo.

Si, por ejemplo, en el año 2015 hubieron ventas por $ 1.2M en todo el mercado y en 2016 el total de ventas fue de $ 1.4M, la Tasa de Crecimiento del Mercado estará dada por:

Tasa de Crecimiento del Mercado (%) = ($ 1.4M) / ($ 1.2M) = +16,67%



2. Cuota de Mercado (Market Share): la Cuota de Mercado brinda una medida de la participación relativa que nuestra empresa tiene en un mercado dado en comparación con nuestros competidores. La Cuota de Mercado se calcula como:

Cuota de Mercado (%) = Total de ventas de nuestra organización en el período actual / Ventas Totales del mercado en el período actual 

Siguiendo el ejemplo anterior, si en 2016 nuestra organización vendió $ 250.000, nuestra Cuota de Mercado será de:

Cuota de Mercado (%) = ($ 250.000) / ($ 1.400.000) = 17,85%

Existe otra medida importante que es la Cuota de Mercado Relativa (Relative Market Share) que permite compararnos con nuestro principal competidor. 

Cuota de Mercado Relativa (%) = Total de ventas de nuestra organización en el período actual / Ventas Totales de nuestro principal competidor en el período actual

Supongamos que nuestro principal competidor, líder en el mercado, vendió $ 800.000 en 2016. Si deseamos compararnos con ellos, la Cuota de Mercado Relativa será de:

Cuota de Mercado Relativa (%) = ($ 250.000) / ($ 800.000) = 31,25%



3. Valor de Marca (Brand Equity): es una medida del peso que nuestra marca tiene sobre las ventas. Es decir, cuánto influye la marca por sí sola en la elección de nuestros productos o servicios, así ofrezcamos lo mismo que nuestro competidor. Una marca con buena reputación le agrega valor a nuestro producto. Esto nos permite, por ejemplo:

  • Mayor flexibilidad para subir los precios
  • Mayor lealtad del cliente 
  • Mejor percepción en el mercado

No existe una fórmula única para calcularlo, depende mucho de la actividad y el mercado. 



Indicadores sobre nuestro Cliente


¿Qué sabemos acerca de nuestro cliente? ¿Cómo nos ve y cómo percibe la calidad de nuestros productos o servicios? ¿Qué valor tiene nuestra marca en el mercado y cómo influye en nuestros resultados? Las respuestas a estos interrogantes podemos obtenerlas sistemáticamente mediante indicadores específicos. Hemos elegido algunos.



4. Puntuación de Promotores Netos (Net Promoter Score): es un indicador que nos permite conocer qué porcentaje de nuestros clientes habla bien de nuestros productos o servicios («promotores») y cuánto hablan mal de ellos («detractores»).

Para esto se suele realizar una encuesta de conformidad, en la cual el cliente debe puntuar nuestros productos o servicios del 0 al 10, siendo 10 la mejor puntuación posible. Luego se hace una clasificación con dos alternativas posibles:

  • Si la puntuación del cliente está entre 0 y 7 se lo considera un detractor.
  • Si la puntación se encuentra entre 8 y 10, se lo cuenta como promotor.

La Puntuación de Promotores Netos estará dada por:

Puntuación de Promotores Netos = (% de Promotores) – (% de Detractores)

Como ejemplo, supongamos que se realiza una encuesta a 180 clientes, de los cuales:

  • 150 clientes colocaron puntuaciones entre 8 y 10 = 83,33% = 0,8333
  • 30 clientes colocaron puntuaciones entre 0 y 7 = 16,67% = 0,1667

Tenemos entonces:

Puntuación de Promotores Netos = 83,33 % - 16,67 % = 0,6666

El valor de este indicador puede variar entre -1 (peor caso, todos detractores) y 1 (mejor caso, todos promotores). Se suele utilizar también una tercera categoría (generalmente para clientes que den puntuaciones de 7 u 8 a los que se considera como clientes «pasivos»). Esto no impide que a los de puntuación 7 se los considere detractores ni a los de 8 promotores. La pasividad tiene que ver con que no se suele realizar ninguna acción sobre ellos. Sí se debe trabajar arduo sobre los clientes con puntuaciones iguales o inferiores a 6.



5. Tasa de Retención de Clientes (Customer Retention Rate, CRR): es un importante indicador sobre la lealtad de los clientes y sobre nuestra capacidad para retenerlos. Tiene en cuenta la cantidad de clientes que poseemos al comienzo de un período (generalmente un año) y cuántos permanecen al terminar el período:

Tasa de Retención de Clientes (%) = Número de clientes que permanecen al final del período / Número de clientes al comienzo del período

Imaginemos, por ejemplo, que al comenzar 2016 teníamos 430 clientes diferentes. Durante el año surgieron 40 clientes nuevos y otros 60 dejaron de comprarnos. Como resultado neto, al final del año contábamos con 410 clientes. En ese caso, la CRR estará dada por:

Tasa de Retención de Clientes (%) = 410 clientes / 430 clientes = 95,34 %

Es importante observar que este indicador no es una medida fiel sobre la retención (aunque sea la más utilizada) ya que utiliza valores netos entre altas y bajas de clientes, y no el valor de bajas concretas.



6. Rentabilidad del Cliente (Customer Profitability): este indicador nos permite saber cuál es el beneficio real que nos deja un cliente en un período. Se puede calcular de la siguiente manera:

Rentabilidad del Cliente = Beneficio por parte del cliente – Costos asociados a la relación con el cliente

Si en un año, un cliente nos produjo un beneficio neto de $ 12.000, aunque se gastaron $ 3.500 en actividades relacionadas con ese cliente (reuniones, viajes, comunicaciones), la Rentabilidad del Cliente será de:

Rentabilidad del Cliente = $ 12.000 - $ 3.500 = $ 8.500



7. Valor del Tiempo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, CLV): es una medida muy interesante del valor que el cliente agrega a nuestra organización. Habla del potencial que tiene dicho cliente a lo largo del tiempo y nos permite orientar nuestros esfuerzos de marketing de manera efectiva. Este indicador tiene como objetivo anticipar de alguna manera el valor financiero que este cliente posee para nosotros y la duración estimada de la relación que tendremos con él. Comencemos con una fórmula simple para darnos una idea al respecto:

CLV = (Valor promedio de compra) x (Número de transacciones en un período) / (Tiempo de retención promedio)

Veámoslo mejor con un ejemplo. Tenemos un cliente que suele realizar 2 compras mensuales, con un valor medio de compra de $ 1.500. Ese cliente, además, suele cambiar de proveedor de manera habitual cada 5 años. Tomaremos como unidad de tiempo para el cálculo el período de un año. El CLV estará dado por:

CLV = ($ 1.500) x (2 compras/mes x 12 meses) / (5 años) = $ 180.000 en 5 años = $ 36.000 por año

Existen fórmulas más complejas que producen una mejor estimación para calcular el CLV.



8. Tasa de Rotación del Cliente (Customer Turnover Rate, CTR): este indicador también representa la lealtad del cliente. Nos muestra que porcentaje de nuestros clientes nos dejan o no nos vuelven a comprar. Se calcula de la siguiente manera:

CTR (%) = Clientes perdidos en un período / Total de clientes al final del período

Volvamos al ejemplo planteado en el punto 5: al comenzar 2016 teníamos 430 clientes diferentes, y durante el año aparecieron 40 clientes nuevos y otros 60 dejaron de comprarnos. El valor neto de clientes perdidos es de 20 clientes. Por lo tanto, el CTR estará dado por:

CTR (%) = 20 clientes / 410 clientes  = 4,88%

Es decir, tenemos una rotación de clientes cercana al 5%. 



9. Compromiso del Cliente (Customer Engagement): es una medida del nivel de compromiso del cliente hacia nuestra marca. No existe una manera ni un criterio único para establecer su valor, es bastante complejo. Generalmente se utiliza el método de Gallup (conocido como Gallup CE³) que intenta cuantificar tres planteos del cliente:

  • ¿La empresa siempre cumple con lo que promete?
  • ¿Me siento orgulloso de ser cliente de la compañía?
  • ¿La empresa es la más adecuada para clientes como yo?



10. Quejas del Cliente (Customer Complaints): este indicador es sencillo. Se suele expresar como la cantidad absoluta de quejas en un período de tiempo dado. Por supuesto, que podemos realizar una comparativa interanual, intermensual, o lo que precisemos. Esto nos permite, por ejemplo, establecer objetivos relacionados con la tasa de reducción de queja del estilo de «Este año, reduciremos el número de quejas en un 10%».


Uno de los principales KPIs que se utilizan para medir a nuestros clientes es el Índice de Satisfacción del Cliente (Customer Satisfaction Index). Por su importancia y su versatilidad, será motivo de una publicación dedicada.


NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores. 

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro) la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx



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viernes, 6 de enero de 2017

DRBFM: Revisión del Diseño Basado en los Modos de Fallo y la Filosofía GD³

Al momento de desarrollar un producto o un proceso es de suma importancia que identifiquemos posibles fuentes de fallo en el diseño. Un error en el diseño de un producto, por insignificante que parezca, puede tener consecuencias de magnitud una vez lanzado al mercado.

Surgido dentro de Toyota, como infinidad de herramientas y métodos, la Revisión del Diseño Basado en los Modelos de Fallo (DRBFM, por las siglas en inglés de Design Review Based on Failure Mode) es un método basado en AMFE pero con algunas características particulares. Su creador fue el Dr. Tatsuhiko Yoshimura, experto en calidad, y uno de los grandes propulsores de utilizar la filosofía del genchi genbutsu para analizar los problemas en el propio lugar de ocurrencia.

DRBFM es un método cuyo eje se centra en un alto nivel de discusión de las características de diseño y posibles fallas y errores. Si bien no es necesaria la presencia de moderadores como en AMFE, es importante que todos los integrantes del equipo tengan un alto nivel de formación y participen activamente de las discusiones. El diseño, desde el inicio, debe estar libre de fallos. En general, se utiliza este método cuando hay que realizar una modificación en un diseño existente, que es en donde existe mayor probabilidad de fallos. No tanto así en diseños nuevos.

Para comprender mejor la esencia del DRBFM, existen tres condiciones que deben darse para que el método funcione correctamente. Dado que las tres comienzan con las iniciales «GD» en inglés, se conoce a este grupo de requisitos como GD³: un «buen diseño» (Good Design), una «buena discusión» (Good Discussion) y una «buena disección» (una revisión exhaustiva que se logra desmenuzando el diseño, Good Dissection).
  • Buen Diseño: Un buen diseño para Yoshimura es aquel cuyos cambios son realizados de manera gradual y progresiva. Debe evitarse la simultaneidad de cambios ya que esto dificulta el análisis, los ensayos y la identificación de fallos. Los cambios deben ser notorios pero a la vez armónicos. 
  • Buena Discusión: Una de las claves del método es el uso de discusiones efectivas, con objetivos claros. Estas reuniones deben centrarse únicamente en temas acerca del diseño y la identificación de posibles fallas. Todo lo que se plantea debe ser tenido en cuenta en el análisis, no deben quedar «cabos sueltos» ni subestimarse detalles.
«Toda reunión en la que no existen partes para ver es una pérdida de tiempo.» (Tatsuhiko Yoshimura)
  • Buena Disección: Una revisión detallada del diseño, mediante ensayos y validaciones, es fundamental para prevenir fallos y detectar puntos débiles que no habían sido contemplados o que se habían despreciado previamente. Aquí aparece otro concepto importante e innovador, el de la Revisión del Diseño Basado en los Resultados de los Ensayos (DRBTR, por las iniciales de Design Review Based on Test Results). Este consiste en un seguimiento detallado del ensayo del producto antes, durante y al finalizar su realización. Los ingenieros de ensayo buscan que en algún punto del proceso «salten a la vista» posibles fallos. 
Como medio de comunicación, y en sintonía con la filosofía de Toyota de tener toda la información en un único lugar (como en el Reporte A3), se suele utilizar en DRBFM una hoja A0 para volcar toda la información. Allí debe estar todo lo necesario para la discusión.


miércoles, 4 de enero de 2017

El lado humano de Lean: El Metodo Harada

«Todos pueden ser exitosos en la vida» sostenía Takashi Harada, entrenador japonés de atletismo, quien desarrollaría un método que logró que un grupo de estudiantes de un barrio marginal de Osaka obtenga logros impensados: medallas doradas nacionales durante doce años consecutivos. Los mejores atletas de su época en Japón. El Método Harada, como se lo conoce, busca un único resultado: lograr que las personas crean en sí mismas para así alcanzar cualquier meta que se propongan. Interesante desafío, ¿no?. Las limitaciones están en uno. Podemos elegir rendirnos, o podemos elegir lo contrario.

Si el método era tan efectivo en el deporte, ¿por qué no trasladar su potencial a otras actividades? ¿por qué no aplicar estos poderosos conceptos en las organizaciones?. Ya quedaron atrás las empresas que buscan empleados que desempeñen tareas repetitivas y aburridas. Hoy se sabe que las organizaciones que prosperan son las que logran motivar a sus empleados y hacerles sentir capaces de conseguir lo que se proponen, por ambicioso que parezca. 

Norman Bodek, destacado consultor estadounidense, fue el encargado de desarrollar la aplicación del método en las organizaciones. Hagamos un paréntesis aquí. Bodek es considerado el responsable de llevar y difundir la idea de Lean Manufacturing en los Estados Unidos. No sólo eso, tuvo la posibilidad de conocer en persona a los grandes «gurúes» de la calidad como Deming, Ishikawa, Juran, Shingo, Ohno, Akao y Crosby; convirtiéndose (como si fuera poco) en el traductor oficial al inglés de las publicaciones de los más importantes autores japoneses en calidad, Ishikawa y Shingo incluidos. Su pasión por la cultura japonesa lo llevó a realizar más de 80 viajes a Japón, en donde visitó centenas de plantas industriales. Este bagaje de conocimiento y experiencia quedó plasmado en más de 250 publicaciones. Admirador de Toyota y un gran crítico de su fracaso en gigantes norteamericanos. En 2012, Bodek  publicó «The Harada Method the Spirit of Self-Reliance» en donde destacó las propiedades del método desarrollado por Harada y cómo podían trasladarse a las organizaciones. Harada no sólo reconoció que sus principios podían utilizarse perfectamente, sino que participó activamente en la publicación.
Takashi Harada y Norman Bodek en la presentación del libro

El uso del Método Harada en las organizaciones persigue varios objetivos, entre los que podemos destacar:
  • Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el espíritu.
  • Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el concepto de autosuficiencia que se menciona en el subtítulo del libro). La motivación está en una visión clara de los resultados esperados. 
  • Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén alineados con tus objetivos. 
«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar, sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial» 
plantea Bodek. Se habla mucho de las ventajas que posee la metodología Lean para la mejora de los procesos, pero con demasiado énfasis en las máquinas y poco en las personas. El Método Harada pretende complementar esta realidad, ser el «lado humano» de Lean



En resumen...


El Método Harada es una excelente manera de sacar el máximo provecho de nuestro potencial. Según su creador, todos somos capaces de alcanzar cualquier objetivo que nos propongamos. Como muchas otras herramientas de superación (kaizen, hansei) sus principios pueden aplicarse en todos los aspectos de nuestra vida. No solo en lo laboral, sino también en lo personal. Además, puede alinearse y coexistir en armonía con otras metodologías como Six Sigma, TQM o TPS.